树立目标，然后努力奋斗将它实现，这就是这里描述的主旨。有时候你会按时实现目标，有时候你需要的时间比你预计的要长久，而有时候你根本实现不了原以为能够实现的目标。总有些事情是出乎意料的。关键是要坚持不懈地计划和努力。你会成功的，让我们走着瞧。
斯卡拉曼德拉丝织品公司的阿德里安娜·毕特说：“或许有时候我们树立的目标过高，我们并不总是能到达最高点，但我们还是可以从梯脚开始向上攀登的。”
没有特定的目标，就很容易三心二意，永远也不能真正掌握自己的一生。没有最后期限，时间就付之东流，因为你对任何事都没有紧迫感。没有事情必须在今天完成。目标的意义在于给我们一个方向，并使我们一直聚精会神地去努力。
康宁公司的戴维·卢瑟敏锐地意识到了时下的无目标倾向。他担忧这种倾向会在家里对自己的孩子们造成不利影响。因此，他不断地同孩子们谈起目标。
“有时候，”他提醒孩子们，“我们被某些事情深深吸引住。”当然，说起来容易，但要怎样才能避免这个缺陷呢？“关键是，”据卢瑟说，“要了解自己。想一想你知道些什么，想要做些什么。将金钱抛诸脑后吧，哪怕片刻也好。当你到了父母的年纪，你希望自己能够说出哪些你已实现了的重要目标呢？”
如何设立聪明的目标？大部分聪明的目标只需多动一点脑筋思考，但也有一些有用的技巧，让你聚精会神地思考你的任务。你可以试着用卢瑟对子女提出的问题来问问自己：“后退一步，说：‘我真正想要成为的是什么样的人？我真正想主宰的是什么样的一生？我现在是否往正确的方向前进？’”无论你在事业之途上走得有多远，这些问题都很有意义。
一旦你树立了自己的目标，就给它们排个序。不可能立刻就完成所有的目标，因此你应当问问自己，哪一个目标最优先？哪一个目标目前对我来说最重要？然后，根据排序安排好你的时间和精力。这往往是最有挑战性的步骤。
泰德·欧文是《圣地亚哥商业杂志》的出版人。他根据从一个心理学家朋友那里得到的建议来给自己的目标排序。“他让我拿一张纸，在中间划一根竖线，在线的左边写下任意数字，我写了1到10。然后设想一下，你一生中最想在退休之前做到的10件事，退休年龄不限，100岁、60岁或50岁都可以。
“接着，将这10件事写下来——你想拥有一个完美的退休计划，你想建立一个美满的家庭，你想获得一个幸福的婚姻，你想拥有一个健康的身体……随便这10件事是什么。然后在纸的右边将这10件事排序，其中之一是第一件，以此类推。”
过于简单了？也许吧。不过很有效。通过这一过程，欧文在自己身上发现了以前从未知晓的东西。“我发现，我的工作虽然待遇优厚而又稳定，为我带来良好的感觉，但在这10件事里面仅仅排在第七位。”一旦你确定了自己的第一、第二、第三和第七，建立一系列精心构造的目标，从整体上讲就变得容易了。
如果目标逐年发展变化，这也很正常。“在我结婚之前，我周末只是在实验室里看看报纸。”美国萨克生物研究院的研究型教授罗纳尔德·伊文斯博士说，“此外没有其他事情可做。我喜欢待在实验室里。这是我的家外之家。研究令人上瘾。”他评论道，“它具有令人难以置信的挑战性，冲击你的智力底线。你作出一个又一个发现，没有事情能与之相提并论。”
但是，生活变化、压力变化和目标也应当一并得到评估。“如今我有了家庭，”伊文斯继续说道，“要改变我的习惯非常困难，但我还是改了。你不得不说，你无法做到一切。”
公司和个人一样也需要目标，当公司界定目标的时候，以下基本规则也同样适用：让目标清晰无误，让目标成为基础，一次不要树立太多目标。
通讯巨头摩托罗拉公司最近一年树立了3个特殊的目标，精确地用数字来表示：每两年“产生10倍的进步”，“倾听顾客的声音”，5年内“将商业流程的周期缩短10倍”。
别为这些言语的含义而发愁。它们可能适用于你的公司，也可能不适用。重要的是，摩托罗拉公司有自己的目标。这些目标在该公司上下得到了明白无误的理解。目标有挑战性，但也有可行性。进步很容易衡量。当这些目标都实现的时候，摩托罗拉已经变得特别出色了。
这3个特殊的目标为整个公司的运营提供了充足的愿景。想象一下，如果一个人也有3个同样清晰而又可行的目标，他的一生会如何？
找出自身领导力的强项
弗莱德·魏鹏是纽约大都会棒球队的总裁。一天下午，魏鹏带一群学生去希伊露天体育场。他让孩子们站在看台后面，然后带他们进了球员休息区，穿过俱乐部会所的私人通道。作为此行的终点，他打算带孩子们到投球手热身的候补投手练习区去。
然而，就在候补投手练习区外面，他们被一名穿制服的警卫拦住了。
“候补投手练习区不对公众开放，”警卫显然没有认出来站在他面前的人是谁，他对魏鹏说，“我很抱歉，但你们不能从这里出去。”
如今的魏鹏当然有力量获得他想要的一切，彼时彼地也不例外。他大可斥责这名可怜的警卫居然没有认出像他这么一位大人物。他也完全可以戏剧化地亮出一张顶级安全通行证，向睁大眼睛的孩子们展示他在希伊露天体育场拥有多么重要的地位。
魏鹏没有这么做，他带领学生们到体育场的边远一侧，通过另一道门把他们带入到候补投手练习区。
他为什么要费那个劲呢？魏鹏并没有让警卫尴尬。毕竟，这位先生是在履行自己的工作职责，而且非常尽责。那天下午，后来魏鹏甚至还寄出了一张手写的便笺，对这名警卫的警惕性表示感谢。
如果魏鹏冲警卫嚷嚷或同对方吵了起来，警卫最后就会心生怨恨，无疑他最终也会丢了饭碗。魏鹏温和的处理方式赋予了这件事更丰富的意义。警卫受到赞扬，感到非常高兴。我打赌如果下次他俩有机会碰面，警卫一定会认出魏鹏来。
弗莱德·魏鹏之所以成为一名领导者，并不仅仅因为他所顶着的头衔或拿到的薪水。令他成为男性和女性的领导者的原因，是他对人们之间的相互作用了如指掌。
过去，商业世界的人们并未对领导艺术的真正含义予以过多思考。老板就是老板，他说了算。不过那段时期已在争议中告终。
运营得法的公司——没人说“领导得法的公司”——几乎是按照军队风格而运营的。命令从上至下，逐级传达。
还记得连环喜剧漫画《白朗黛》里的迪泽斯先生吗？“邦——斯——特！”他一声高叫，年轻的大梧就像一只被吓坏了的小狗一般，冲向老板的办公室。现实世界中，许多公司就那样经营了许多年。不像治军那样经营的公司几乎根本就开不下去。公司多年来一直好整以暇，在没有挑战的市场小环境里高枕无忧。隐藏在以上情况背后的信息是：“要是没狼来，干嘛要先扎篱笆？”
公司的负责人在办公室里安然端坐，管着分内的事。那就是他们要干的事——“管理”。他们也许操纵着公司的方向盘向左几度或向右几度。通常，他们会努力处理自己面对的明显问题，然后美其名曰“卖力的一天”。
当时的世界比现在要简单，这么管理没错。缺乏愿景，但也还说得过去，日复一日，每天都这么过。
然而，仅仅管理再也不够了。对于这么一种缺乏创见的方法来说，这世界太难以预料，太动荡，也太善变。现在需要的是比老式商业管理更为深入的方式。现在需要的是领导力，它能帮助人们获得他们所能获得的东西，为将来创建一幅蓝图，鼓励他人，指导和提供咨询，建立并保持良好的关系。
“当商业在以前那种较为稳定的环境中运营的时候，管理能力已经足够，”哈佛大学商学院教授约翰·奎尔奇说，“但当商业环境变得动荡，当在海图上找不到你面前的这片水域在哪里，当你的任务所需要的变通性超乎你的想象——这时，领导艺术就至关重要。”
“变化已经发生，我不确定是否所有的企业都已做好了准备。”比尔·马卡希拉希拉说。他是一家全球领先的半导体生产商意法半导体公司的人力资源总监。“名为‘经理’的职位可能不会存在太久了，‘领导力’的概念将得到重新定义。今天的企业正在经受这样的挣扎。当它们开始缩小经营规模、提高生产力时，它们认识到最重要的将是获得进步的技巧。良好的沟通，人际关系技巧，指导、演练和组队的能力——所有这些，都需要更多、更优秀的领导者。
“你再也不能根据指令行事，只能靠影响。这就要发挥真正的‘做人的艺术’。”
什么是真正的领导力？不少人仍对此持有狭隘的理解。你一说“领导”，他们就会想到将军、总统、总理或董事会主席。显然，身居以上高位的人期望领导他人，期望值在不同的成功程度上得到满足。但是，这一问题的实质在于，领导艺术并不是恰好在起点开始，在终点结束的。点点滴滴都很重要，在我们大多数人生活和工作的地方恐怕还更加重要。
组建一支小型工作团队，启用一组办公支持人员，让同处一地的事物和睦相处——这些都是领导力的第一线职能。领导力从来都不是唾手可得的。但是谢天谢地，还存在下面这条真理：我们每个人、每一天都有成为领导者的潜能。
团队促进者、中层经理、业务经理、客户服务接线员、在收发室工作的人，每一个与其他人有所接触的人都有充分的理由，学习如何当好领导者。
领导艺术将在极大的程度上决定人们获得什么样的成功、会有多快乐，这条规则的适用范围也不仅限于工作。家庭、慈善团体、运动队、公民社团、社会俱乐部，无论其名称如何——组织里的每个人都对充满活力的领导艺术有着巨大的需求。
史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹涅克是来自加利福尼亚州的一对穿牛仔裤的男孩，一个20岁，一个26岁。这两个年轻人没有钱，也没有接受过任何商业培训。他们希望干一种前所未有的行当。
那是1976年，大多数人还从未想到过买电脑放在家里用。当时，家用电脑行业所有交易加在一块儿，也只不过是做了几个聪明的计算机爱好者，即最初的“电脑呆子”的生意而已。因此，当乔布斯和沃兹涅克卖掉了一辆货车、两台计算机，拼凑了1300美元，在乔布斯的车库里创办了苹果电脑公司时，似乎还要经过很久很久，才能迎来他们后来的辉煌。
但这两名年轻的企业家有一个愿景，他们想得很清楚，坚信自己能获得什么。“电脑再也不仅仅是书呆子用的了，”他们宣称，“电脑将成为思想的自行车。廉价电脑，人人必备。”
苹果公司创办人一直不改初衷，他们经常交流最初的愿景。他们雇用理解公司愿景的人，让他们分享梦想的回报。他们生活，呼吸，逐梦。甚至当公司停业时——零售商说“不，谢谢”，银行拒绝发放更多的贷款——苹果的引路人也从未放弃。
最终，世界走上了正轨。苹果公司成立6年后，一年可卖出65万台个人电脑。沃兹涅克和乔布斯超前于时代若干年，就已成为活力四射的领导人。
然而，并非只有新成立的组织需要愿景领导。20世纪80年代早期，美国康宁公司受到了可怕的压榨。康宁两个字仍意味着厨房用具，但名声每况愈下。公司的生产技术已然过时，市场份额也下降了。康宁的客户转而投向数千家外国公司。公司管理一塌糊涂，看上去毫无头绪。
此时，康宁董事长詹姆斯·霍顿得出结论：康宁需要一个全新的愿景。他回忆道：“我们从外界聘请了一名顾问作为我们的‘常驻神经科医生’，与我以及我的新团队一起工作。他是一名真正的促进者，一位奇人，他一直致力于研究我们陷入的质量问题。
“我们有一次开了个糟糕的集体会议，每个人都非常沮丧。我起身宣布，我们要花1000万美元——其实当时我们并没有那么多钱——建立自己的质量研究所。我们要开始行动。
“许许多多各种各样的事情把我推到巅峰。但是我坦白，我发自肺腑地感觉到，这样做是对的。我不知道这样做的意义，一无所知，也不知道这种做法会有多么重要。”
霍顿知道康宁必须提高生产质量、加快流通速度。这位总裁孤注一掷。他向世界上最好的专家——也即他手下的员工们，而不仅仅是管理人员和公司的工程师——寻求建议。霍顿还听取了一线员工的意见。他成立了一个代表小组，让他们重新设计康宁的整个生产流程——如果新流程能让康宁公司复苏的话。
答案是，代表小组经过6个月的工作后，决定重新设计某种设备，以减少流水线上的次品，让机器更快地重新整备。小组还对康宁保管成品的方式进行了改造，使周转速度更快。结果令人大吃一惊。当霍顿开始实行以上改革时，新的光纤涂层流程出现了万分之八的计划外次品。4年后，这个数字下降到零。接下来的两年，流通时间的计算从以周为单位变为以日为单位。4年内，康宁的资本回报率几乎翻了一倍。霍顿的愿景不折不扣地帮公司“翻了个身”。
商业理论家沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯研究过数百个成功的团体组织，大的小的都有，着重于研究它们的领导人是如何领导的。“一个领导者，”两人写道，“必须首先开发一幅精神蓝图，它描述了本组织将来的状态，可能实现而又值得期待。这幅蓝图我们称之为愿景，它或许像梦一样朦胧，或许像目标或任务说明一样清晰。”本尼斯和纳努斯解释道，关键的一点在于，“愿景应与现实、可信、引人入胜的组织前景紧密相关，那种前景应当在某些重要方面比现存状况更加美妙。”
领导者问道：工作团体的目的地是哪里？根据什么而界定？谁是我们热忱服务的对象？我们怎么做才能提升工作的质量？不同的领导，不同的下属，大家的答案千差万别。最重要的是，有人提出了这些问题。
这世上并不存在正确无误的领导之道，智慧的领导各有各的风格。他们或高声、或安静，或诙谐、或严肃，或粗暴、或温和，或喧闹、或羞怯。他们有的年轻，有的年长，种族各异，性别不一，所属群体也各不相同。
以上观点并非供你套用来界定你发现的最成功的领导人是谁，然后亦步亦趋地跟在他后面盲目效仿。战略从一开始就定下了；你不可能拙劣地模仿某个人，假装自己就是他，然后就平步青云。你最有用的领导技巧，只能在你自己身上培养出来。
音乐剧作家弗瑞德·艾布曾获托尼奖，以《酒店》《蜘蛛女之吻》《芝加哥》《左巴》等剧名扬百老汇。年轻的歌曲作者经常就专业问题求教于艾布。“我常告诉他们，应遵从艾文？柏林给乔治？盖什文的建议。”艾布说。
柏林和盖什文初次见面时，柏林已经成名，盖什文还只是一名正在奋斗的年轻作曲家，他在锡盘巷工作，周薪仅35美元。柏林为盖什文的横溢的才华所打动，聘他为自己的音乐秘书，薪水是他当时写歌报酬的3倍之多。
“但是你不要真的去干音乐秘书的活儿，”柏林建议，“要是你干了，你恐怕只能成为一名二流的柏林。坚持做你自己，总有一天你会成为一流的盖什文。”
