狼群正在向一群猎物慢慢逼近，但头狼为了保证狩猎的成功，不敢轻举妄动。可是，就在头狼凭自己的捕猎经验寻找猎物的破绽的时候，另一只狼突然间猛地抬起了头，它唆使其它狼向猎物冲击，用自己的实际行动向头狼的绝对权威提出了挑战。
狼群成员之间由于存在血缘关系，在相处时常常毫无顾忌，有时甚至连头狼的命令也不听。狼族的这一现象也正反映出了家族企业所存在的一个严重的问题：到底该谁说了算。
家族企业“该谁说了算”问题已成了一种普遍现象。这种模糊不清的管理方式暴露出了家族企业的一大弊端。由于这种弊端的存在，许多曾创造过辉煌成就的企业后来都衰落下去了。
1989年5月6日，营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚商场正式开业，王遂舟的特色经营使亚细亚初战告捷。据称，王遂舟只用了198天就完成了郑州亚细亚的整个筹备工作，创下了当年河南商场的世界记录，从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼前一亮。
然而，王遂舟虽在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。亚细亚从表面看上去风光无限，但实际的经营管理显得颇无章法，缺乏监督约束机制。亚细亚从来就没做过彻底全面的内部管理审计，而且高层领导也不断地调换，却从不进行任何交接。王遂舟并没有制订正规的规矩，借款也没有依据，甚至从不计算生意的赔赚，而只看重表面的东西。一帆风顺时，有人说他这是“战略家风范”，不争蝇头之小利，可是到了穷途末路，这无疑成了最致命的缺陷。
此外，亚细亚对顾客自然是一再谦让，微笑待之，可是对供货商却百般盘剥，十分刻薄，长期拖欠供货方货款，以此作为自己的流动资金。亚细亚不断以各种借口拖欠供货商的货款，使供货商对其敢怒不敢言，所以两者之间缺乏共同信任。这种缺乏共荣基础的不良关系在亚细亚繁荣之时勉强凑合了好多年，可一旦发生危机，首先向商场踹脚的必是供货商。在以后亚细亚连锁商场相继倒闭的风波中，果然因为供货厂家发难围堵追讨货款而造成了商场的瘫痪和崩溃。而其祸根，其实早已埋下。
亚细亚的一炮打响，使年轻的王遂舟对自己的经营思想和能力过分的自负，慢慢地发展成了一种“重名声、轻实效”、华而不实的经营作风。
与此同时，他还由已有的过分自负逐渐发展成了极度的迷信，宁可请一位“风水大师”当高级顾问，也不去聘请一位法律顾问，在他的眼里，迷信就是一切。但是，风水大师最终也没有为亚细亚带来光明的前景，在模糊不清的管理模式下，亚细亚再也没有了曾经的无限风光。
企业经营的好坏，管理意识是最重要的，应该成为企业家的一种特技和本能。被誉为现代管理之父的德鲁克说：“经理的任务，不只是确定企业的目标，更在于实现企业的目标。也就是说，更重要的是结果，而不是过程。”而要想把目标变成现实，管理是关键。管理意识强的专业人员和缺乏管理细胞的企业家相比，其工作绩效是相去甚远的，如果没有科学的管理方式，再忙碌也是无济于事的。对一个企业家来说，要不断地思考、观察自己有没有科学的管理章法，有没有管理决策和管理方法失误，如果有，那么加强管理意识就势在必行了。
同时，知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业的具有战略性和攻击性的最重要资本，知识管理是企业面对新形势所做出的战略反应。知识管理，简单地说就是对企业的知识资源进行管理的过程。企业管理的目的就是能让员工更好地进行工作，最大限度地发挥自己的潜能，从而使每一个员工实现自身对企业的贡献。
知识管理要求企业实现知识的共享、运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出最及时的反应。其实，管理也是一种生产力，它不仅包括自然科学，同时也包括社会科学，如果离开管理，即使有再多的人力，再先进的设备，再精良的技术，再充足的资金，也难以获得较好的经济效益。只有把管理水平提高了，企业才能减少资源消耗，产生更高的经济效益。
通过狼族成员挑战头狼权威事件，家族企业领导者是否会意识到这样一个问题：当你未下达某种命令，你的下属却擅自决定代你下达；或者你明令禁止某种行为活动继续进行，而你的下属却跟你对着干时，你的心里是什么滋味？你该如何解决这一问题？当你被这些问题困扰时，你是否会想到应对家族体制进行改组？
私营企业要想获得良好的发展，必须在管理方式上进行转变，做到权责明确，惟有如此，一个企业才能正常运行和发展。
近亲繁殖，封闭落后
和许多动物一样，狼基本上都是近亲繁殖，因为在一个狼群内部，其成员大多数是头狼的子女，而头狼却可以占有所有的成年母狼，其中大多当然是它的女儿。当一只新的头狼产生时，它也顺理成章地继承老头狼——它“父亲”的所有权力——包括对所有母狼的占有权，而这些母狼大多是它的姐妹，还有它的亲生母亲。
我们不能以人类的伦理道德来看待狼的“乱伦”行为，但从遗传学的角度来讲，狼的这种繁殖方式无疑会影响到后代的成长，因为“近亲繁殖”会导致基因突变，狼走到濒临灭绝的地步，或许与之有很大关系。
与狼的近亲繁殖如出一辙，许多企业在人力资源管理中不注重对人才的引入，尤其是一些家族企业，更是刻意排斥外来人才，从而严重阻碍了企业的发展。
许多企业在经历了创业期之后，往往会渐渐发现人才资源开始短缺，从而大大制约了企业的发展。市场经济在本质上是人才的竞争，因此制定一个长远的人才战略非常必要。在创业期，家族企业在用人上一般都依赖亲人和朋友。而当企业逐渐步入成长期时，任人惟亲的人力资源管理显然已经不能适应企业成长发展的需求了，人才的素质亟待提高。这时候，如果不能及时建立一个较为完善的用人机制，将会给企业埋下很大的隐患。
沈阳飞龙总裁姜伟在总结飞龙的成败时，自我反省出“总裁的20大失误”，其中有四条是关于人力资源管理的。
其一，没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这早已为世人所熟知。可是，回顾飞龙集团的发展历程，除1992年向社会严格招聘营销人才外，几乎从来没有对自身的人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员的现象普遍存在，甚至出现顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收的现象。飞龙作为一家已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，竟没有一个完整的人才结构，也没有一个完整的选择和培养人才的机制；而它作为一个市场经济竞争中的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力太差，不能成为一个有机的快速发展的整体。而人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，从而出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。至于因人才结构的不合理而造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面，更是屡屡发生。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况。这正是赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
其二，人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两大失误：一是人才轻易不流动，二是坚持自己培养人才。形成这两种人才观有其客观原因，一方面为了保持企业凝聚力，就需要有一个相对稳定的人才环境，所以飞龙的人才流动性很低。另一方面，由于飞龙是民营企业，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成自己培养人才的惯例。但是，这两种人才观导致了飞龙长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，从而导致了人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
其三，人才结构单一。飞龙是靠保健品发家的。由于专业的特征，飞龙从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，从而造成企业高层、中层知识结构单一的局面，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了企业的发展。
其四，人才选拔不畅。在飞龙，曾出现过一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，从而使营销中心一度陷入混乱的事件。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。弱帅根本管理不了强将，强将根本就不接受弱帅的管理，实际上已经造成了无法管理和不管理的局面。分公司实际上处在各自为政、各自做主的营销状态，根本无法进行统一的大营销管理。而造成这一现象的根本原因在于内部竞聘的机制不完善，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业严重蔓延。
可以说，姜伟当年这一自揭家底的举动，将飞龙送上了一条不归路。不过，这也进一步反映出私营企业“近亲繁殖”人才机制的危害之大。
