可以说，私营公司“滥竽充数”者甚多，多半是因其家族成员的缘故。他们即使能力不够，但还是身居高位，工作绩效不佳也难以请其辞职，于是只好留下成为闲人。这种现象在家族企业中相当普遍。只要是家族企业中的家族成员，不论其职位或级别如何，都拥有一定的权威和权力。他们作为老板的儿子、兄弟或姻亲，就拥有了一条通向最高层的内线。不管是什么级别，其实际地位都属于高级管理层。
实际上，在人才成为企业最重要的资源的今天，正确的做法绝不应是这样的。如果某位家族成员不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理成员所应有的尊敬，他就不应在公司中工作。而如果他不能够为企业创造效益，他也就不能成为一名合格的员工。
也许某位亲戚确实应该得到老板的帮助，但如果他不够进入管理层的条件，那么，宁可给他一份领导层的薪水，也不应让他担任什么具体职务，因为这样做充其量只是损失了一份薪水，却避免了更大的损失——一个不称职的管理者对企业的负面影响，相信谁都可以想象得到。
私营公司在“人情味”过重的同时，还存在着“肥水不流外人田”的错误观念。这样一来，企业必然无法与外界“通婚”，只能像狼群一样实行“近亲繁殖”，这必将形成一种恶性循环，导致人才质量越来越差。
私营公司的大多数管理层职位多数由家族成员所把持，其主要原因是老板或家族成员往往不信任外人，或对外人缺乏足够的信任。这是私营企业在用人上的一大顽疾，极难根治。老板只有走出狭隘的封闭性思维老套，把企业用人机制的建设纳入现代企业人才竞争机制建设中去考虑，做到用人不疑，广泛吸收人才，为企业发展注入新鲜血液，才能真正克服家族企业在用人上的弊端。成功的家族企业，无一不是重视引进非家族成员的贤能之辈，或在家族企业员工中提拔佼佼者。
另外，在建立长远的人才战略过程中，如何处理好新老员工的关系，也是一个十分棘手的问题。实践证明，如何让老员工从元老的角色中转换过来，是私营企业家需要解决的一个关键问题，是建立一个合理的人才战略的前提。其可行的方法是给予他们足够的补偿，以弥补他们在创业时期的贡献，同时，逐步让内部竞聘制度成为企业人力资源管理的规范。
狼群“近亲繁殖”所造成的后果已十分明显地摆在了我们面前，“近亲繁殖”必然无法培育出优良的后代，从而会影响整个群体的发展。家族企业只有认清人才在企业发展中的重要性，彻底根除排斥外来人才的弊病，建立合理有效的人力资源管理机制，才能避免“近亲繁殖”的潜在危机，谋求更为长远的发展。
过分依赖领导者，企业破产或倒闭的直接因素
在狼族社会里，一匹头狼的死亡会严重危及整个族群。因为一匹成狼的死亡会导致多年的经验、知识与领导能力的流失。这样一来，剩下的狼如何寻找可靠的巢穴、如何抚养小狼、如何寻找猎物及如何寻找安全的水源等各种问题，都会随着一匹老狼的死亡而成为生存的难题。
狼群中有着非常严格的纪律，而这种纪律长期维持下去会使狼群养成一种惰性，无论在什么时候、什么地方、做什么事，群狼只等头狼发号施令后按部就班地去做。久而久之，狼群对头狼产生了一种依赖性。因此，狼群往往缺少一种独立思考、自动自发的能力和精神。在缺少头狼带领的情况下，尽管遇到一点小小的问题，狼群也会觉得难以应付。
一个企业也是如此，如果员工只知依赖领导，只知按照上面的指示机械地工作，缺乏自主精神和创新意识，最终难免会沦为因循守旧、唯唯诺诺、没有主见、不思进取的人，这样的人很明显对公司的发展不会做出多大贡献。
据统计，在世界500强企业的高层领导中，有许多是于美国西点军校毕业的，其中董事长高达3000多名，副董事长达2000多名，总经理以及董事一级以上人员为5000多名。纵观全球企业人们发现，除了西点军校，还没有哪一所商学院能够培养出如此多的高级管理人员！为什么会出现这种现象呢？原来西点军校十分注重培养学生的责任心。其中有句格言是这样说的：“如果你尽早给人以责任，给他们创造适当的闯荡机会，他们肯定会去闯荡；灵活性及组织结构固然重要，但行为的可预见性更加关键。在混乱无序的状态下，必须能在慌乱中做出决策。”可见，如此培养出来的人才都具有极强的自主性和创造性，不像机器人那样只在命令的指导下机械地工作。
与西点军校培养出来的人才截然相反，中国大多数企业中的员工都缺乏自主创造性，带有严重的依赖领导的不良习惯，一旦失去领导的指挥，他们就像失去头狼的小狼一样，即使面对简单的问题也觉得很难处理。现实中这样的案例比比皆是。如，青岛啤酒的董事长兼总经理彭作义在壮年时因心脏病突发去世，随后青岛啤酒经过两年时间的调整才恢复正常运行；倪润峰离开长虹后，长虹随即失去了以往的活力……之所以出现这种局面，都是因为过分依赖领导者而造成的。领导者一旦离开或出了意外，企业就难以像以往常那样正常有序地运转。
再来看看西方企业的情况。以麦当劳为例。2004年4月，麦当劳董事长兼首席执行官吉姆·坎塔卢波因心脏病突发不治身亡，享年60岁。在其去世3个小时以后，麦当劳指定现任首席运营官察里·贝尔出任管理人。直到现在，麦当劳也没有因为总裁的离去而出现一丝波澜，所有业务依然能够按部就班地完成。究其原因，原来他们是依靠每一个独立的个体去完成企业的任务的。
企业家置身于企业，无疑具有极其重要的意义。在海尔人的眼里，张瑞敏是高山、是大海，是海尔的靠山、是负载海尔的大海。虽然张瑞敏自己也相当清楚：“市场经济时代不相信个人崇拜，只有市场认可”，但事实上张瑞敏太有“魅力”了。这也使得人们担心起来，“海尔若失去张瑞敏，不知会发展成什么样子”。对于企业家个人的魅力崇拜，张瑞敏觉得没有什么错。他说：“所有人都认为你做的是对的。对的，你干就没有错。这有什么错？必须这个样！”但问题是，所有人都以“崇拜”的心理认为一个人是对的，这样他就会把所有的事情都推给领导者，形成了极大的依赖心理，一旦出现这种情况，德鲁克所说的“管理中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的成就，而他遗留在身后的却是一个乱摊子”的可悲结局就会成为现实。
张瑞敏一直都把海尔当作自己“翻跟头的舞台”，而很少去想自己下台后海尔的戏应该怎么来演；张瑞敏此时的心事大多数都放在了自己如何领导海尔“再展宏图”方面，而好像还没有太多的时间去考虑并全身心培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫；从表面上看，张瑞敏似乎“抛头露面”有余，而“保持低调”似有不足，他既像“拉犁的牛”也像“表演的马”；张瑞敏不但能以智慧和才能创造出很辉煌的业绩，而且在企业管理方面、特别是人力资源管理方面都做得很出色。惟有在企业传承这一关系自身命运和企业未来前途的大是大非问题上，显得有点漠不关心。
在未来的发展道路上，一系列重大问题将摆在海尔人面前：离开张瑞敏海尔还是不是海尔？海尔能否通过历史的长时间考验，就要看它能不能“离开”其领导人张瑞敏。
周其仁指出，企业家人力资本产权的实施也不能不受其“权利载体”天然特性的某些约束。“在位”企业家的能力变化有各种可能。那些能力与日俱增的企业家对企业的贡献会继续下去，因为在“控制权回报”的作用下，更强的能力会得到更多的控制权回报，而更多的集权进一步提供了发挥企业家才能的机会，显然，企业家能力的进一步巩固将会强化“控制权回报”的激励机制。但问题是，企业家的能力也许会在在位期间相对或绝对地减少，“在位”企业家能力的弱化对于“控制权回报”有着严重的影响。悖论在于：一方面企业家的“在位”或“永远在位”是“控制权回报”机制的中的必然，任何提出曾经做过贡献的企业家“退位”的决策都会打击企业家的积极性；另一方面，能力减退的企业家的继续在位最终会造成损害企业、进而损害企业家自己的结果。
要解决这样的悖论问题，就必须建立把“企业控制权”与“支付给企业家的回报”分离开来的制度，赋予企业家剩余索取权，就是将企业家人力资本股权化，即让企业家持股，使企业家在以往为企业所做的贡献可以得到一种独立于控制权的回报，而不必亲自去“享用”企业控制权。当然，在实际执行过程中这是很困难的事，按照周其仁的说法，有三方面原因：首先是企业家本人愿不愿意接受以被动的、对以往成就认可的“股权”来替代积极的、有可能在以后的发展中创造更大剩余的“控制权”的决定；其次，由于“公有制企业”这样不存在事先契约、也就不存在由事先契约规定的“剩余权”的企业，通过事后追溯的办法来给予企业家在“公共领域”中的份额，即使并非不可能，也是非常困难的；最后，在“控制权回报”模式下，在外观上企业家是在“劳动”并且只有“不断地劳动”才能行使企业控制权，而企业家人力资本股权化使企业家从表面上像是“不劳而获”地进行权利索取。
同样，我们也很难推断海尔这样实行“控制权回报”机制的企业，其未来变迁路径究竟怎样，但有一点是绝对肯定的，随着企业规模的不断扩大，海尔领袖张瑞敏年事趋高，企业家退位及接班人的相关事宜迟早要搬到日程上来的。如果海尔不能与它的领导人张瑞敏在产权制度和管理规范两者之间剥离开来，或者说，张瑞敏不能将他的创业经验和人力资本彻底制度化、转化和凝结在海尔的未来主体上，“后张瑞敏时代的海尔”将是什么样子就令人担忧了。
因此，在中国许多企业尤其是家族企业中，领导者应避免像头狼一样独揽大权，而应适当授权给下属，以免造成下属过分依赖领导者的后果。适当让下属掌权，他们自然可以增强责任感，养成自主解决问题的良好习惯，这样一来，在没有领导者指挥的情况下，他们就不会像群狼失去头狼一样感到无所适从。
