做强是为了更好地做大，做大是为了做得更强，要先做强再做大，只有在强与大的良性互动中，才能实现积极稳健的发展，才能保持发展的高速度。
在解决了“管与理”的关系问题之后，接下来就要看发展得是否“快与好”了，这才是检验一切经营管理成果的最终标准。本章回答了“什么是好”的问题。
我认为，机会是靠持之以恒的努力争取来的。强与大相辅相成、互为表里，做强是为了更好地做大，做大是为了做得更强，要先做强再做大。只有在强与大的良性互动中，才能实现积极稳健的发展，才能保持发展的高速度。
在企业经营管理实践中，要实现企业发展的高速度，就必须正确处理积极与稳健的关系，也就是我们常说的快与好、强与大、质与量的关系。做强是做大的基础，做大是实现更强的手段，也只有在做强的基础上做大才有意义。企业做大的生命线是其管理能力不低于同时期同行业的平均水平。好是一个相对概念，也是一个动态概念。企业就是在不断解决问题的过程中不断完善、不断前进的。
无数经验证明，产品与服务的高品质源于提供产品与服务的人的高品德、高品位。坚持高标准、严要求，不断地自我提升，正是希望集团和华西希望集团勇立潮头并基业长青的秘诀之一。因此，我们的标准不仅好、很好，还要是特别好。为什么是“特别好”？因为“非常好”只是超过平常、超过平均，而“特别好”则意味着独具匠心、独一无二。
先做强，再做大
我们经常听到一种说法：把企业做大做强。初听起来似乎也没有什么不对，但在企业经营实践中，这种说法往往并不成立。我认为，企业应当先做强，再做大，然后在此基础上实现强与大的良性互动。
在这方面，成都希望食品有限公司和内江万千饲料有限公司的成长经历为我们提供了十分典型的例证。
1994年5月，美好牌火腿肠刚刚问世，我们一开始就希望凭借希望集团的商誉、品牌、资金、人才优势、技术和设备优势，以及市场优势，一举将“美好”食品做成一个全国性的名牌产品。按照这一思路，我们在全国几乎所有中心城市建立了销售公司，派出大队人马进行大规模的宣传促销活动，常用的促销手段都用了，效果却远远不如想象的那么好。折腾了一年时间，产品积压上百吨，企业亏损几百万。
残酷的现实令我们冷静了下来，痛定思痛，回过头来从自身找原因，我们才猛然发现了一个似乎再简单不过的道理：没有局部优势，就根本谈不上整体优势。可以想象，假如一个结构单一、质量不过硬、美誉度尚未形成的产品一下子成为名牌，反倒是不符合逻辑的。
一心只想做大，极易导致各种短期行为。譬如，忽视经销商的质量忙于铺摊子，忽视产品质量忙于上销量，忽视售后服务忙于搞宣传，忽视内部管理忙于造声势。短时间内，有可能树立起了一个“虚胖”的形象，但由于其体质太差，市场稍有冷暖变化就会令其感冒发烧。
从1996年开始，我们调整思路，收缩战线，把着力点放在了做强上。我们刻意用心做了五件事：一是培植具有共同价值观的高素质员工队伍，二是建立生态型肉源基地，三是营建属于自己的销售网络，四是潜心研究具有独特优势的产品，五是重树高起点、高效率、高品质的企业形象。
1997年，美好牌火腿肠一举扭亏为盈；1998年，销售收入超亿元；此后，每年的产销量和利税均以30%以上的速度在增长，产品在四川的市场占有率已高达80%以上，仅一个市级经销权的价值就达数十万元，“丑小鸭”一下子变成了“白天鹅”。美好牌火腿肠在保持国家市场抽检无一例不合格的基础上，又相继荣获“四川名牌”和“中国名牌”称号，并取得免检资格，产品供不应求，产销量一再翻番，发展势头十分迅猛。可以说，成都希望食品有限公司已经驶上了一条强与大良性循环的轨道。
让我们再来看一看内江万千饲料有限公司的案例。1997年9月，华西希望集团正式成立，以后的路究竟怎么走，非常现实地摆在了我们面前。此前，希望集团刚经历了一个高速成长的阶段，是继续沿着原有的发展轨道前进，还是另辟蹊径，走一条具有华西希望集团自身特点的道路？
经过对市场环境、历史经验和自身条件的认真分析，我们认为，一是市场环境已经发生了很大的变化，饲料工业高速成长的特殊时期即将结束，跳跃式发展的空间已经不多，饲料工业即将进入市场竞争的常态，盲目扩张必将陷入进退失据的境地；二是在短缺经济的大环境下和饲料工业发展初期的特殊阶段，抓住机遇实现超常规发展无疑是正确的，但我们必须同时清醒地看到，一些名声震天响的企业在一夜之间溃不成军的事例并非个别。残酷的事实告诉我们，即使是在有条件快速做大的情况下，也要以管理水平不低于当时本行业平均水平为警戒线，以保持相对的强为依托；虽然我们作为希望是集团四大二级集团之一，拥有雄厚的综合实力和巨大的无形资产，高速膨胀的机会很多，但我们毅然选择了先做强、再做大的路子。
华西希望集团成立之后，我们兴建的第一家工厂就是内江万千饲料有限公司，其中自然带有某种探索性质。起初，不少干部员工都自觉不自觉地按照过去成型的做法来运作，轻度“虚胖”的现象也曾经发生过。发现这一现象后，我立即予以制止，并要求公司领导班子切实按照先做强、再做大的思路来运作。经过两三年的艰苦努力，公司逐渐培育出了一支对企业价值观高度认同的员工队伍，企业呈现出了前所未有的蓬勃生机，产销量已经跃居全省同行业前列，局部优势正在逐渐向整体优势转化。我们随后兴建的贵港万千、保定万千、漯河万千、广安万千等，均按照这一发展思路运作，目前都已成为排在所在省（区）本行业前列的优秀企业。
有人可能会问，做强之后是不是一定能做大呢？答案是否定的。不少很强的企业一直做不大，最后变为强弩之末，逐渐被市场所淘汰，其事例不在少数。强与大决不能割裂，而应相互促进、良性互动。每一步的大都要以强做支撑，而每一步的强也都要以大为后盾，企业家的能耐高低就在于能否把握好二者之间的尺度。
回顾改革开放以来我国企业成长的历史，我们发现，因强而不大消失的企业要比因大而不强垮掉的企业少得多。我一直有一个观点，当企业发展与企业安全发生矛盾的时候，一定要以企业安全为先。无法生存的企业根本就谈不上长远的发展，更不用说做什么百年老店了。
经过多年的反复探索，我们提出了自己发展饲料企业的总体思路：采用积极而稳健的方式，确保办一个，办成一个，办强一个，办大一个，然后再在强与大的良性互动中实现企业发展。我们最不怕的就是与强者竞争，因为强者之间的竞争是按游戏规则进行的，多数比较规范，而那些“散兵游勇”打一枪换一个地方，对社会和行业都是一种危害。
华西希望集团成立以来，最让我们引以为豪的是我们始终走在一条健康发展的道路上，而这条道路的核心就是先做强，再做大。企业家要有胸怀。没有胸怀，企业很难做大。即使做大了，也难以持久。
真正的成功一定不是单方面可以成就的，我们的成功是包括客户、商家、企业和员工这个利益共同体的多赢、共赢。
积极稳健的发展就等于高速度
经过多年的快速发展，我国饲料市场大体上已经被瓜分完毕，大的格局已经形成。从宏观角度看，以企业数量和生产能力不断增加为主的增长方式，已经逐渐让位于以企业质量和生产效率不断提高为主的增长方式。
在这种背景下，我们的企业究竟应该如何发展？不少人给我提出许多建议，各有各的道理。为了回答这一事关重大的问题，我明确提出了我们的发展观：积极稳健的发展就等于高速度。按照这一指导思想，我们采取优生优育、优生良养的办法，并力求办一个，办成一个，办强一个，办大一个。我要求我们的干部不跟风、不赶潮、不树敌，扎扎实实打基础，踏踏实实抓管理，老老实实帮客户，努力以提高企业质量来赢得发展的空间和机会。
过去，由于饲料行业平均经营水平较低，进入的门槛不高，有的企业为了抓住机遇，选择了采取多种形式快速布点建厂，力求先做大市场份额，然后再完善内部管理的路子，实现了高速发展。应该说，在特定的市场条件下，这确实是一种成功之举。但是，人们也许忽略了一点，即使是在当时的特定条件下，这些企业的经营水平最起码也没有低于本行业同期的平均水平。在企业高速成长的时候，问题尚未凸显出来。只要你的经营水平高于当时的平均水平，你就有生存和发展的机会。
随着竞争的日益加剧，饲料行业的平均水平在不断提高，如果仍然陶醉在过去的成功里，不去积极适应变化了的形势，势必会被淘汰出局。在我们周围，许多昔日名气不小的企业现在已经销声匿迹了，尽管原因可能有很多，但我认为，其经营水平低于整个行业平均水平是最关键的因素。低于这条平均线，稍有风浪，就可能沉没。因此，在目前的形势下，要实现企业的快速发展，经营水平不仅要高于本行业的平均水平，而且还要高出较多才行。
前文提到的美好牌火腿肠的例子，就很能说明这一问题。在阵痛之后，我们果断收缩战线，用心打造独特优势，在全国肉食品行业采用了不加防腐剂、不加香精、不加合成色素的领先技术，而且将肉源选在无污染的生态区，当天屠宰加工，当天上市销售。凭借“绿色”和“新鲜”两张王牌，“美好”食品迅速红透成都，红遍四川，目前正在不断向外发展。
许多关心我们的朋友和我们的一些干部担心，如果过分强调企业质量，会不会出现强而不大的现象？在饲料行业确实有一种现象，就是许多企业集团普遍存在母强子弱的情况。就是说，核心企业普遍较好，而子公司则相差甚大。
企业从强到大，实际上是实现从企业经营到经营企业的飞跃。这一过程要求企业家实现从自己管理企业到让许多能人来管理一群企业的转变。对视企业如生命的老板们来说，这一过程必然充满着矛盾、痛苦和无奈。许多企业强而不大，正是因为老板本人过不了这一关的缘故。因此，稳健的发展必须同时是积极的发展。做大之后，还有一个由大到强大的坎要迈。企业，尤其是大型企业，必须发挥企业文化的功能，整合人们的思想，从整体上推动企业进步。因此，作为一个真正的企业家，唯有在不断自我修炼的过程中超越自己，才能带领企业不断前进。
对我而言，把企业办好是第一位的，谁来管理是第二位的。在买方市场环境下，能否生产出足够数量的产品降为次要矛盾，用户能否接受你的产品上升为主要矛盾。企业数量的重要性在下降，企业质量的重要性在上升。在这种形势下，一个强大的企业可以以一当三，甚至以一当十。
近年来，围绕如何把企业做强做大，我们进行了一系列积极的探索。譬如，我们以“诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好”为核心价值观，初步建立了企业文化的基本框架；以突出廉洁工作为特点，在企业内部形成了一整套监督制约机制；以知人善用、大胆放权、强化监督为特色，形成了总部和子公司之间良性互动的关系；以强化培训为切入点，开始全面提高全体员工的综合素质；在对外合作方面，我们积极寻求与优势企业之间的互利双赢；在用人方面，我们既重视引进，更注重培训；在利益关系上，我们强调客户满意、商家赚钱、企业发展、员工增值的理念，在四者之间形成了一种共创共享的“生态系统”；等等。我们的积极努力赢得了政府的信任、用户的厚爱、专家的称赞和同行的尊重。
在希望集团的历史上，从来就没有暴富的痕迹，正是这种积极稳健的发展，创造了希望的高速度。
进入企业，挣钱是无可厚非的。挣钱的多少是一个人成功的重要标志，但两眼只盯着挣钱，又很难挣到钱。在我们的企业里，挣钱与追求事业并不矛盾，当你全身心投入事业时，你就会得到意料之外的金钱。
做企业，没有定力不行
一、什么是定力
“定力”源于佛教，是指一个人对某件事情的忍耐或承受程度。通俗地讲，就是指人对欲望的克制能力。在具体的生活与工作中，我们所说的定力，就是指摒除杂念、专心致志的心态。
佛学的核心为戒、定、慧三学，修行佛法的人须依戒资定、依定发慧、依慧断惑。“定”为佛法的中枢，有定力的人，正念坚固，不随物流，不为境转，不被假象所迷惑，不为名利而动心。修持到了一定的程度，人自然就会开慧。
二、个人的定力
“食色，性也。”人一来到这个世界，就带着各种各样的欲望，名、利、权、食、色等需求就会一直推着我们不停地奔忙。欲望如水火，用好了可以用来煮饭取暖，用不好则有可能成为水患火灾。
每个人的心中都有两个“我”，一个是天使，一个是魔鬼。两者之间常常会发生搏斗，并且胜负难测。当我们有了定力，真正学会了辨别是非，洞悉得失，天使就有了更大的胜算。
纵观人的一生，我们发现，大多数人想做的事总是很多，能做的事总是很少，而能做好的事更是少之又少。也就是说，我们能做的事永远赶不上想做的事。在这一过程中，贪、嗔、痴也会像房间里的灰尘和田园中的杂草一样不请自来。不少人有太多的浮躁和困惑，他们向往更多流光溢彩的生活，有的甚至被物质和享受重重包围，已经没有半点自己的思想和灵魂。很难想象，一旦眼前的浮华消失，其灵魂将归依何处？
修行佛法要靠定力，世人要学成一门技艺、成就一项事业，也需要定力。遇到困难和问题，是先在自身找原因，还是先从他人处找借口，是一个人有没有定力的重要标志。总是怪别人，永远不能成功。
定力究竟从何而来？
正如古代先贤所言，只有在格物、致知（理解规律）的基础上，不断正心、修身（尊重规律），才会滋养出定力来。有了定力，我们才有可能齐家、治国、平天下（利用规律）。
定力表现在工作与生活中，就是不为积习所弊、不为时尚所惑、不为浮名所累的品性，就是在复杂环境中保持良好的心态并做好本职工作的能力。
三、企业的定力
市场经济的本质其实是为人民服务，企业的价值就在于其服务所创造的价值。企业本来就是在成就客户的过程中成就自己的，只不过这一最基本的东西常常被人们所忽视，正如云有时遮住了山，糠有时盖住了米。在企业经营管理的过程中，我们只能取得与自我价值相对应的那部分价值。企业领导者就是企业内部资源的分配者，如果在资源分配的过程中，他没有定力，心存私心杂念，就会导致分配失衡，政策失灵，管理失据，企业失败。作为掌握很多资源的企业领导者，这一点尤其值得警惕。
