这样，我们就可以比较理性地看待奇人乔布斯对他要争取的合作者——前百事可乐总裁说的话了：“你是一辈子卖碳酸水，还是跟我去改变这个世界？”正因为乔布斯已经有了一个后来全世界有目共睹的“苹果愿景”，他才能用充满信心的语气去取得形形色色合作者的认同，并在随后的时间中付诸行动。
所以，如果蓝图商业模式包含一个让人无法否定的顾客价值主张，一个无法拒绝的可分配蛋糕，那么取得合作者认同就是具有了坚实的基础。
第三，政府政策支持。
在颠覆性市场创新中，除了前面提到的互补产品（服务）体系的构建以外，也不可避免地涉及对垂直方向（也就是上下游产业）的特定要求。人们通常将其称为“配套产业”。而在扶持这些配套产业方面，政府政策就将发挥十分重要的作用，且这种作用从一定意义上讲是不可替代的。
这时，政府其实和互补产品（服务）合作者一样，也需要创业创新者提出一个可以让他们充满信心的蓝图方案。也就是说，蓝图商业模式同样也为政府提供了一道桥梁。有了这座桥梁的支撑，政府将更有效地以各种政策手段来促进蓝图的实现。
这样，当蓝图商业模式具备了必要的品质，以至于通过“图上谈兵”可以预期其市场业绩，这个具体的以某种基准为导向的蓝图商业模式就可以在获得相关者认同以及政府支持上发挥重要而独特的作用。亚德里安用“嵌套认同”现象描述了作为起点的商业模式对企业成长轨迹的影响。
蓝图商业模式的折射功能
以研究上市公司市值规律而闻名的美国美智咨询公司资深专家亚德里安·J.斯莱沃斯基在其《价值转移》一书中，提出了一个十分客观但又长期为人们（尤其是企业自身）所忽视的问题。他说：任何一个企业如果能正常运营，那么与该企业有关的一组前提就一定得到了满足。但问题在于，并不是每一个企业都能知晓其正常运营所赖以开展的前提的。心理学观察告诉我们，那些取得高业绩（尤其是在短时间中取得高业绩）的人，会不可遏制地产生一种忽视其外在成功因素的自豪感。但是，不论企业家的心理特质、个性以及他们所付出的努力如何，都不能否定使“企业正常”得以实现、保持的外部前提。其实，稍微冷静一下，做一个简单的思考，就不能发现这是一个多么确凿的事实：所谓正常，也就是说该企业的市场基础依然存在，有销售收入，成本控制在可以接受的范围内。最后，也是最关键的，该企业能以一定程度盈利。
很好，就从这样一个正常的定义出发吧：“企业的市场基础依然存在”，这是一个多么显著的前提依赖事实啊！对于消费品来讲，顾客的消费习惯没有改变，没有副作用被披露，政策管制的稳定；对于生产用品来讲，下游顾客的技术工艺没有改变，国家标准（或行业标准）没有改变，现有竞争者的产品没有突变，产业壁垒依然有效以至于没有新进入者产生威胁……这些都是“基础依然存在”的前提。“有销售收入”——渠道体系没有问题，终端顾客对价格未产生新的抵抗等；“成本控制在可以接受的范围内”——所有上游供应方没有提价动机与相应行动，政府没有出台进一步改善劳动条件、职工福利的强制政策等。似乎已经没有必要再浏览最后一项“能以一定程度盈利”的前提条件了。
公平地说，并不是所有有成就的企业家都会头脑发昏，否认他的企业的正常运营需要外部前提条件。他们的问题是：“我们怎么才能全面（至少是主要地）掌握企业正常运营的前提条件？”这个问题在创新型业务这个特定情境下将会更加突出。一般来讲，企业家（包括股权投资机构等利益相关者）的主要精力，会放在对企业经营业绩有可能产生不利的外部因素上，他们把这些因素称之为“风险因素或风险点”。我们只要大致浏览一下在中国创业板市场上市的企业，在IPO招股说明书中的“风险因素”一节（通常这会在招股说明书的第4节），就会发现，那里所列的风险因素几乎等价于“不利于未来经营业绩获取的因素”。
更加值得留意的是，这些因素大部分都对应着一个或若干个外部前提。例如，“少数大客户占本企业销售比例过高，因而导致相应的市场业绩风险”是许多上市公司（例如为高铁、中国电力、卷烟行业等提供配套产品或服务的企业）几乎必提的风险因素。在这个风险因素中，相应前提条件是非常明确的——这几个大客户（对本企业产品）态度的持续性。
我们在这里所说的“外部前提条件”并不仅仅针对获得利润业绩这个最终目标，而是从企业运营的整体过程来说的。和上市公司招股说明书强调的风险因素的着眼点不同，这里更关心的不是“什么因素会让我们的企业变坏”，而是“我们企业的理想状况是建立在什么样的前提条件上的”。
斯莱沃斯基注意到，许多企业只有在其经营由盛转衰以后，才发现：过去的辉煌除了自身的努力以外，在多大程度上是建立在被自己长期忽略的外部前提之上的。
现在让我们回到主题——蓝图商业模式的折射功能。折射什么呢？答案是创新型业务正常开展所赖以实现的前提。蓝图商业模式为什么具有这个功能？很简单，如果蓝图商业模式的各个章节都实现了对相应情节细节的设计，也就是说，这个蓝图模式描述了一个完整的故事，那么顺着故事情节，人们就可以“顺藤摸瓜”一般地找到情节背后的前提条件。这也是要将此功能称为“折射功能”的终极原因。因为在这里，蓝图商业模式就像一面折射镜，可以照出原本难以发现，至少难以找全的外部前提。
下面我们来具体阐述蓝图商业模式折射功能的实现。
第一，不确定性搜寻的结构化。
对创新型企业来讲，在搜寻、确认、罗列其正常经营的外部前提条件方面，最大的问题并不是无法找到并确认这些前提条件。事实上，有些前提条件是十分显著的。只要不是存在偏执或其他心理障碍，明确这些前提并不是问题。
如前所述，企业家和其他利益相关者面临的问题，是如何找全这些前提条件。明显的外部前提条件不一定是对企业正常运营最为至关重要的前提。而如果在遗漏掉的前提条件中包含致命性因素，那么系统全面地澄清企业经营的外部条件就是十分重要的事情。这时，蓝图商业模式可以通过使这种搜寻结构化来促进前提搜索的全面性。我们仍以东大团队机器蜘案例来讨论这个问题。
报告基准蓝图商业模式，为全面扫描未来业务所含的前提，我们按章节逐步考察隐含在相应情节之后的各主要前提。
顾客价值主张CVP情节设计
由图4—9CVP情节设计，可以归纳如下主要前提：第一，目标顾客的确有“不停工”完成管网资源监测的未满足需要；第二，目标顾客的确为无法快速完成管网资源检测而烦恼；第三，目标顾客可以逐步将其管网资源监测全面外包，而放弃本机构所拥有的探伤设备、技术人员、支撑系统等。
顾客问题解决方案CTS情节设计
CTS情节设计，可以归纳如下主要前提：第一，呼叫中心的成本在可以接受的范围之内，且不会有重大变化；第二，交通网络可以保证由公司（即东大团队）所在地赶往任何用户所在地的时间在公司承诺的范围内；第三，中国境内可以找到有能力向用户提供官网资源维护方案的专业机构，且该机构愿意以公司接受的价格提供互补性服务。
盈利模式PP情节设计
PP情节设计，可以归纳如下主要前提：第一，帮助顾客理解检测报告不需要额外支付会对公司产生不利的成本负担；第二，该种服务方式（至少短时间内）不会被模仿；第三，管网检测报告和管网资源维护方案对顾客来讲的确是互补的需求。
内部运营系统OS情节设计
内部运营系统OS情节设计，可以归纳如下关键前提：第一，我国专利保护制度能够为“机器蜘”三维检测技术提供有效的保护；第二，公司可以以可接受的价格获得数据处理技术的提供。
外部合作网络ECN情节设计
由图4—13外部合作网络ECN情节设计，可以归纳如下关键前提：第一，存在一定数量可提供管网维护方案的个体专业人士，他们可能在某种激励机制下愿意与公司合作；第二，这些合作者在提供相应的解决方案时，可以承诺不向第三方提供同样或类似的解决方案。
根据以上对各章节前提条件的扫描，我们可以将其汇集起来得到的结构化的前提条件体系。
第二，前提效应的结构化预估。
当有能力根据蓝图商业模式的章节情节，完成对情节背后的前提扫描时，我们就可以对这些前提所产生的后果进行有效预估。在这里，一个古老的思考逻辑“如果……样，那么，就会……样”就可以发挥它的巨大作用了。
如果我们将这个逻辑再延伸一点点，变为“如果……样，那么，就会……样，因此，我们要……样”，那就更加可以看清“前提效应的结构化预估”的价值了。由于我们已经能够应用折射功能1完成前提罗列，因此这种结构化处理就有了很好的基础。折射功能2的结果显示于表4—8。
作为“业绩”容器的调节功能
实质商业模式的基础材质与规则的两种效应
蒂斯（2009年）指出，只要企业在从事某种业务运营，那么不论企业的管理者是否能够明确地认识得到，该企业一定存在既定的商业模式。这个模式是由顾客价值主张等要素组成的架构（商业模式的结构特征详见本书第3章的阐述），将各种投入要素转化成顾客价值，进而获取自身价值。蒂斯强调，这个负责将投入转化为产出的架构刻画了企业运营的关键关系，其核心是企业创造顾客价值、传递顾客价值，并最终获取自身价值的商业逻辑。
不论是作为一组特定关系的体现，还是作为特定的价值创造与价值获取的逻辑设计，现实存在的商业模式都代表了一种真实的企业运营情境。和这个情境所反映的关系、活动及相应的资源投入相比，传统主流经济学的厂商理论模型“就像用卡通画反映现实世界一样”不真实。
那么，这些客观存在的商业模式，其真实性是由什么因素，或者说，是由什么材质所证明的呢？规则。
祖特（2008年）指出，商业模式的实质是跨越企业边界的特定“关系组合”，而这些特定的关系以特定方式组合起来就构成了企业运营的特定情境，最后这个情境在影响和决定企业战略绩效方面，发挥着其他影响因素不具有的调节功能。这是理论界较早使用系统的理论方法所得出的关于商业模式基础构成的结论之一。根据祖特的定义，真实商业模式可以表达为：
商业模式=∑（跨越企业边界的）关系
祖特的逻辑是：上述关系组合构成了一个企业运营的特定环境，这种环境将对企业的战略选择和实施措施产生影响。当企业的战略S与由这些关系所决定的环境M相适应时，战略作为投入要素所产生的业绩P将较为理想。否则，战略的效果就将不尽如人意。商业模式就在战略S与业绩P之间发挥着调节效应。
祖特范式虽然简明扼要，并且得到了实证检验，然而当我们紧紧盯住“基础材质”这个待澄清的事物时，就需要进一步的挖掘工作了。
学生：“老师，企业战略到底是什么呀？”（我抓不住这个东西）
老师：“企业战略是由公司层战略和事业层战略构成的。”（定义在书上写着呐！）
学生：“那公司层战略又是什么呢？”（我还是抓不住这个东西）
老师：“公司层战略就是关于公司未来发展方向的选择。同学们，（公司）战略就是一组选择！”（这次清楚了吧）
学生：“老师，那选择又是什么呢？”（但愿这不是哲学问题！）
老师：“……这么说吧，这些选择是指关于公司的业务结构、对各个业务的投入预算、公司对各个业务的控制方式等问题所做的决策选择。”（希望有人给我加工资）
学生：“哦，……好像明白些了”（老师你怎么不早这么说）
是的，我们赞成祖特教授的定义，但需要将∑符号后面较为抽象的“关系”变为与其内涵一致但更为具体的材质，一种我们可以抓得住的商业模式构成材质。只有明确了这种构成真实商业模式的基础材料，才能揭示真实商业模式的功能真相。
关系是由什么来支撑的？规则。如果我们深入考察任何真实存在的关系的背后，那就一定能找到导致并维护这种关系的规则。当然，一种关系的背后可能不止存在一种规则。一种规则也可能支撑或影响一个以上的关系。夫妻关系既需要以法律形式存在的行为规则的维系，也需要以信仰、习俗、宗教等形式存在的思想规则的支撑。规则，就是关系背后的那个我们寻找的可以作为“抓手”的基础材质。因此，我们也可以将商业模式进一步表达为：
商业模式=∑（跨越企业边界的）关系=∑规则
任何一项规则均具有两种基本属性：内容和强度。内容是指规则所作用的行为内容，即该规则会诱导或强化什么样的行为。这些行为可以是新产生的，例如战略联盟的缔结会导致一系列新的合作行为；也可以是已有行为的强化，例如新的产品标准会使有关企业更加严格地执行质量管理流程。强度则是指规则所具有的约束力的大小，通常与规则的形式有关。一般而言，规则形式越正规，其约束力越大，即强度越大。
因此，一项新规则的建立，会产生两种不同类型的后果也就是效应：第一，会诱导或促进某些新行为的产生，即内容效应；第二，使已经存在的行为诱导或促进更加强化，即固化效应。
作为商业模式基本构成元素的规则也都同时具有两种效应，我们称之为诱导效应和固化效应。
诱导效应就是规则所诱导或促进的新行为。这些新行为有利于产生新的关系，包括引入新的利益相关者如新的顾客群体，或者引入新的关联方式如网上支付。诱导效应将促进新的顾客价值或新的企业收益的产生。例如围绕某个具体的网上购物解决方案所制定的规则，将促进更多的网上购物，由此为顾客带来新的便利和新的消费者剩余；又如某种新技术标准的贯彻，将为企业的成本控制体系提供更好的支持，导致新的生产者剩余。
固化效应就是由于规则的建立，使原先确定性程度较低的行为，其确定性得以提高。例如，如果地下水矿物质的营养机制，从民间传说（正规化较低的规则）变更为国家标准（正规化较高的规则），那么后一种形式的规则将对目标顾客的消费行为产生更显著的固化作用。固化效应可以为企业带来重要的利益，例如使生产企业的专用性投资、缔结战略联盟等行动的风险降低，从而提高战略投资的回报水平等。因此，企业对商业模式构成规则的新建或改进，都将通过价值效应以及固化效应对企业的经营环境、经营条件产生影响。这种影响的大小，可以由以两种效应作为边的矩形面积来表示。
