事物的内涵有层次性，人们的认识也有层次性。一事物有它自身的意义；放到社会大背景中，可以看到更加深刻的意义；用有关理论来分析它，还能获得理论性认识。深刻性思维旨在层层挖掘事物的内涵，步步提高认识的理性水平。
20世纪80年代初，3位画师下乡采风，看到广大农村到处洋溢着丰收的喜悦，田间、地头、晒谷坪到处都是黄澄澄的稻谷。他们合计了一下，决定合作完成一幅画，歌颂这一喜人景象。
甲画师负责起草初稿，他抓住晒谷坪，以之为画面主体。画面上，谷堆大如山，谷色赛黄金，青壮年农民扬谷的、筛谷的、挑谷的各尽所能，挥汗如雨；为了进一步显示农民大哥的劳动热情，他在画面上加了几盏大电灯，光芒四射，光彩照人。他颇为得意，为自己的画命名为“挑灯夜战”。
乙画师看了，举起笔，在画的一角画上几部装载拖拉机，上面装满盛着稻谷的箩筐，箩筐写上两个大字“公粮”；旁边一群嘻闹的孩子大声呼喊：“交公粮了！交公粮了！”画名被改为“丰收不忘国家”。
丙画师看了，觉得意犹未尽。他举起画笔，在晒谷坪旁的仓库墙上写下两幅标语：“联产承包责任制好！”“政策对头粮丰收！”画题改为“双丰收”。
人们常说，思想水平有高低。这是一个思想认识逐层走向深刻、画作主题逐级登上高位的典型实例。
画师甲停留于现象，只画其形，不见其神；只反映农民的劳动干劲和丰收喜悦，未发掘他们的思想灵魂，因而图画的内涵是肤浅的。
画师乙将粮食丰收与国家利益联系起来，把农民丰收的喜悦与热诚报国的情怀联系起来，思想性大大前进了一步。这得益于他把一个农户的喜人景象放到整个国家的宏观大势中考察分析，而得出深刻的思想认识，避免了肤浅、孤立与片面。这是极为重要的一步，不可或缺的一步。
丙画师站得高，看得远。他不仅看到今天的繁荣，也对比昨天的失落（画面虽无，内涵中有），进而追溯到丰收粮、爱国粮的源头——党的政策。深刻的分析使他的思想跃上了理论的高度。这是很高的境界了。应该注意的是，其时正是改革开放之初，正是党的联产承包责任制的农村政策刚刚颁发之时，人们的思想认识还不深刻，各界的认识还不一致，各种意见还争论不休。其时其地，能提炼出这样的主题是够深刻的。
三、由具象进入抽象的层次
面对具体的事物，人们的思维往往受到各种各样的束缚。如果能够进入抽象的领域，思维束缚反而少一些，更容易发挥思维的创新能力。比如，我们对建筑设计专业的学生说：“请设计一种新式的门！”那么学生们头脑中立即浮现出一块长方形的厚板，一边有折页或绞链，另一边有拉手和锁孔。这种先入为主的形象极大地妨碍了创新思维。
如果我们对“门”加以抽象思考，那么“门”是什么？门不过是让人们能够方便地进出房间、同时保持房间完整性的一种设施。建筑设计人员如果能够从这种视角出发，那就能打破原有的思维定势，对“门”产生多样化的理解，可设计出多种多样的门，如：拉门式，旋转式，卷帘式，气流式等等。
在研究市场上的顾客行为的时候，同样需要有抽象思维的能力。表面上看，顾客购买的是商品，是某种具体而实在的东西。但是从更深的抽象层次来看，顾客所购买的只是“自己某种需求的满足”，特定的商品不过是满足这种需求的手段而已。
抛开具体的商品以“某种需求的满足”来思考，就能在眼前展现出一个广阔的世界。比如公司生产的是肥皂，但我们不只是把它看做肥皂，而是从更深的层次审视，那么肥皂就不过是一种“清洁污物”的用品而已。于是就能发现，除了肥皂，还有许多东西能达到“清洁污物”的目的。当洗衣粉出现以后、液体皂出现以后，自然就不会只迷信肥皂这一种产品了，进一步还可以转产“超声波洗衣机”，因为所有这些产品本质上是一致的。
在企业发展史上我们能够看到，那些抽象思维水平较差的经营者，总认为自己给消费者提供的是具体的产品或服务，而没有看到更深层次的东西，以致当变革时代来到的时候，他们常常手足无措而日趋落伍。
著名管理学家列维特（Fed Levitt）曾经指出，19世纪40年代的电影业者普遍认为，自己出售的产品是“电影”，消费者购买的也是“电影”投射在银幕上的活动图像。他们本来应该从更抽象的层次看到，消费者所愿意购买的，并不是“电影”，而是“娱乐”。于是，当电视机刚刚出现的时候，许多电影业者对它嗤之以鼻，没有把握住转型转产的机会，终于被无情地淘汰了。铁路业也出现过类似的情况，曾经盛极一时的铁路，终于在汽车和飞机的竞争面前节节败退。
在解决现实问题的时候，我们依然需要高度的抽象思维能力。当我们面临一个问题的时候，如果能从更高的抽象层次来看这一问题，那么也许能够打开思路，想出更多的解决办法。
比如，有人开办了一家公司，但是缺少资金，怎么办呢？按照一般思路肯定首先想到了去银行申请贷款，或者找亲朋好友借钱。还有没有其他办法呢？如果把“需要资金”这个问题抽象到更高层次来看的话，就会发现，其实真正需要的并不是资金，而是办公用房、生产设备、原料、职工的劳动，等等，不过是想用资金来换取这些东西罢了。
沿着这条思路来解决“缺少资金”的问题，就会有许多种其他办法：不在月初而在月末付房租；购买设备分期付款；赊购原料或以自己的产品作交换；月末发工资或者职工以工资入股；还可以让消费者预先付款（采取会员制、订金制、预付优惠等）等等，也许比“借钱”更能解决问题。
科学技术的进步与经济建设的发展使美国成了金钱社会，人际之间充满金钱铜臭，亲情关系陷入危机，离婚率惊人的高，千百万个家庭解体，千百万儿童生活在残缺的家庭之中。青少年心灵严重创伤，成年人失去感情寄托，社会呼唤情感，急需情感，谁能大量出售情感，谁就能获得巨额财富。
美国玩具商罗伯士敏锐地意识到这一点，毅然将玩具生产方向由电子型、益智型转变为温情型方向的玩具。为此，他设计出别具一格的“椰菜娃娃”——活动在椰菜地里的娃娃。“椰菜娃娃”的肤色、容貌、服装、饰物各不相同，活泼可爱。由于娃娃能说能笑，富于情态，正适合人们的情感需求，一经推上市场，立即成为抢手货。1984年圣诞节前夕登场，仅仅几天，就售出250万个，金额达到4600万美元。此后，公司年销售额超过10亿美元。
罗伯士对玩具的认识已经由具体的表象上升到抽象的层面，形成了新的观念，把出售玩具移化为感情的慰藉，于是巧妙地将无形的情感物化为能说能笑的“椰菜娃娃”，将情感因素注入于没有生命的玩具之中，让“椰菜娃娃”成为有心灵创伤儿童的情感交流对象，成为远离儿女亲情的离异男女的情感寄托之物，从而开辟了一个新的消费市场，赢得了广大消费者的心。
四、提炼思想理念，借势理论张力
识见有高低，理论有层次。认识的深化在于一步步地贴近事物的本质，把握事物的规律，并反映时代的要求。国内外知名企业管理理念的变化和提升都是经营者深层次思考，深度开掘的提炼成果。
在美国，一些被称为“走在时代前头”的革新型企业都把雇员利益放在第一位。他们的口号是“人比利润重要”。
戈尔公司是生产防水布料的。公司让新员工先到处观察，让他们自己寻找比较满意的工作岗位。公司总裁认为，赖以取得成果的，不是命令，而是献身精神。10年中，该公司生意每年至少增长35%。
北欧航空公司过去每年亏损1700万美元。简恩·卡尔桑任公司总裁一年后，公司便盈利5400万美元。卡尔桑的方法是把公司的组织系统倒转过来，让直接与顾客打交道的人掌管公司。
美国的新希望通信公司是一家出版社，他们付给职员的工资比一般公司高出25%，给雇员负担所有家属的医疗费用，并资助雇员在职深造，攻读各种学位课程。
这些企业家认为，雇员是公司最重要的资产，能给公司提供竞争优势。过去，“利润第一”；后来，“利润与人并重”；如今，上升为“人比利润重要”。正因为如此，在这些公司里，中级管理阶层正逐渐缩小，职员级别金字塔正逐渐崩溃，电脑将取代生产程序管理，雇员自我管理的方式正逐步取代由经理管理雇员的方式。这一切变化都源于管理理念即理论认识层次的不断提升，管理的改进与提高是以理念的提升为支撑的，而这又是建立在深层次思维基础之上的。
华为管理理念从“英雄到职业化”的嬗变就是任正非管理思维不断向深度延伸的结晶。
创业时期，任正非在集体主义大原则之下，鼓励员工争当各个领域的“英雄”。华为很多高级管理者都是从英雄团队里选拔出来的。对于高层管理者，任正非主张“管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务”。
2000年以后，华为进入了以“职业化”、“流程化”管理为特点的第二次创业阶段。此时，在任正非看来，无为而治是企业治理的最佳境界。所谓“无为而治”，就是企业不需要人控制也能自行达到既定目标，即通过内在控制来激发员工的工作热情，达到自我控制、自我管理。“要做到无为而治就要实现职业化管理。什么是职业化？就是在同一时间、做同样的事的成本更低。第二次创业的一大特点就是职业化管理，就是英雄难以在高层生成。”对于这些高级管理者，任正非主张：“一定要摒弃想成为个人英雄的想法，淡化个人成就感，淡化创业者、领导人的色彩。”
华为由曾经的一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有相当规模的大公司。任正非总结道：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二代创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。”
透过任正非的这番谈话，我们看到了他的思维演进图示，看到了他认识的深化进程，管理理念提升的过程也正是开掘思想认识深度的过程。
理论也是在不断地修正、完善中得以提升的。新理论、新政策往往是新的更大的市场。党的十五大以后，“资产重组”、“兼并扩张”成为经济领域乃至整个社会的一大新的理论。青岛海尔集团接过这一理论，创造性地发挥，从中大获其利。
海尔总裁张瑞敏将国际上企业间凭资本实力吃掉对方称为“大鱼吃小鱼”，将凭高科技吃掉对方称为“快鱼吃慢鱼”，将强强联合称为“鲨鱼吃鲨鱼”。分析了国内情况后，他决定不仿效这些方式，而独创了一种新的模式——大吃“休克鱼”，克隆“海尔鱼”。这种模式指导海尔实施18项兼并扩张，个个都获得成功。
张瑞敏所指的“休克鱼”，就是那些处于休克状态、肌肉尚未腐烂、只要导入某种要素即可重获生机的“鱼”。这里以鱼为喻，比喻某些企业只是思想观念或经营管理上出了问题，而跌入半死不活的状态，只要注入先进理念和行之有效的管理方法，就能很快活跃起来。据此，海尔兼并企业时大部分没有注入资金。他们带给被兼并企业的主要是海尔的企业精神、企业理念、品牌战略、管理模式。这种兼并方式实质上是海尔的自我复制，是基因移植，故而张瑞敏又称之为“克隆海尔鱼”。在海尔兼并的企业中，被兼并对象的亏损总额达5.5亿元，而最终盘活的资产达15亿元，成功地实现了低成本扩张，创造了良好的经济效益与社会效益。
大吃“休克鱼”，克隆“海尔鱼”，就是张瑞敏对“资产重组”、“兼并扩张”理论的再认识和再提高，因为他知道，中央政策虽已下达，但人们的认识需要一个过程。因为我国有一定规模的企业多数是公有制企业，是地方政府的形象企业，在思想解放尚未到位、新的理论尚未深入人心之时，实施兼并并非易事。出于体制与观念上的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，鲨鱼更是地方的宠儿，怎会甘心被人吞并！张瑞敏在坚冰中发现裂缝——那些亏损连连、难以为继、经营困难、政府也视之为包袱的企业，正是自己兼并的对象。活鱼人家不让吃，死鱼自己不愿吃，唯有“休克鱼”人家愿卖，自己可食，且价格便宜。从这个例子我们可以看出，正是理论与政策给海尔一个成倍扩张的机遇，海尔人不但看到了，而且抓住了，最终使自己迅速壮大了起来。
海尔的实践告诉我们：理论也是资源。理论是社会公物，谁先认识它，拥有它，谁就将获得优秀创意，得到发展先机。
五、既要“异中求同”还要“同中见异”
“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”，世界上的事物不仅千差万别，而且千变万化。一事物与另一事物不同，今天的事物又与昨天不同。要正确地认识事物，区分事物，就要进行比较；要认识事物的发展，认识事物的来龙去脉，也要进行比较。比较是人们认识事物的重要方法，是一切理解和思维的基础。事物总是在比较中存在，也总是在比较中发展的。要通过对两个或两个以上的事物加以比较，发现其同异之处，从而更准确地把握其特征。
黑格尔曾经睿智地指出，异中求同与同中见异是两种重要的思维能力，往往在科学探索中轮流主宰科学的兴趣：“假如一个人能看出当前即显而易见的差别，譬如，能区别一支笔与一头骆驼，我们不会说这人有了不起的聪明。同样，另一方面，一个人能比较两个近似的东西，如橡树与槐树，或寺院与教堂，而知其相似，我们也不能说他有很高的比较能力。我们所要求的，是要能看出异中之同和同中之异。但在经验科学领域内，对于这两个范畴，时常是注意其一便忘记其他，这样，科学的兴趣总是这一次仅仅在当前的差别中去追溯同一，另一次则又以同样的片面的方式在同一中去寻求新的差别。”
由此可知，同中求异就是从相同相似的事物中找出不同点；异中求同就是从表面上不相干的事物中找出其内在联系。
从认识世界和改造世界，认识社会和改造社会的角度来看，我们所做的每一件具体工作就是不断地在寻找异中之同和同中之异，从而不断地加深对客观事物的全面认识，不断地寻求合理的动态平衡，并推动人类社会的发展。
