前面我们所讲的都是针对企业客户而言的，关系营销还包括企业与同行业竞争者的关系。战略联盟就是这样一种策略，它让具有竞争关系的企业进行联合，实现利益的共享。
战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%.
战略联盟到底是怎样的一种策略？它的实施需要哪些条件？战略联盟的运作形式是怎样的？在运作过程中需要注意哪些问题？本章我们主要讨论这些问题。
（第一节）战略联盟的内涵
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过一定的方式组成的网络式的联合体。？它们共担风险，共享利益。联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，它既没有集中化的权威控制，又不是市场上一手交钱一手交货的交易。可以说，联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
战略联盟具有以下四个特点：
边界模糊。战略联盟这一组织并不象传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间以一定的契约或资产联结起来对资产进行最优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。
微型案例：从竞争者到合作者
当苹果公司总裁约翰·斯特利和IBM公司经理库赫勒在记者招待会上签订他们的结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密时，这一情景曾使整个世界感到惊讶。昔日，两个长期的竞争对手之间的合作，就像可口可乐公司与百事可乐公司之间的合作一样，似乎是不大可能发生的事情，但是如今战略联盟浪潮已经席卷整个IT业。
关系松散。战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。
机动灵活。由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此通过相对购并或内部投资新建来扩展所需时间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间又较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速将其解散。“合则聚，不合则散”一直贯彻于联盟行动的始终。
运作高效。由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。
微型案例：联盟实现双赢
目前世界上最成功的联盟莫过于微软公司和英特尔公司合作形成的Wintel联盟，双方占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升；同样，当英特尔生产出速度更快的集成芯片后，微软的软件也因有了更好的载体而显得更有价值。双方共同推动着整个行业向前发展，形成了一种新的行业标准，也造就了IT世界的两个巨无霸，形成双赢的局面。
（第二节）战略联盟的前提条件
在竞争日益激烈的今天，企业之间通过建立联盟赢得竞争优势，已经成为一种普遍的战略。但是研究表明，战略联盟的失败率在60%以上。战略联盟失败的原因很多，可能因为先天条件不足、组建联盟的动机不纯、运作管理不当等。企业在组建联盟之初，首先应该明确组建联盟的前提条件。组建战略联盟的条件有哪些呢？根据著名管理学家罗杰奈格的提法，组建战略联盟应该具备的条件是：战略方向一致、优势互补、利益公平分享、坚实的互信基础、应变能力强、价值取向相近。下面我们一一分析。
战略方向一致。这是组建战略联盟最基本、最重要的前提条件。只有战略方向一致的企业，才能有共同的利益，才能优势互补，资源共享，否则其他的条件都无从谈起。
微型案例：战略方向改变，联盟解散
我们假定A是企业B的供应商，两公司在行业内的竞争地位相当，A公司向B公司供应产品甲，这两家组建了供求联盟。当产品甲是A公司最重要的原材料，而且B公司对这种产品的需求量非常大，这时两家公司具有相同的战略方向，那么，两家公司就会尽力维持这种联盟。但是，一旦情况发生变化，比如A公司决定放弃甲产品，转而生产乙产品，或者B公司转移生产方向，不再需要甲产品，这时双方的战略方向发生了错位，两家公司的联盟关系也会破裂。任何一方的改变都会导致另一方的利益受损。
优势互补。组建战略联盟的目的，就是寻找本企业不具备的资源，分享对方的资源，即实现优势互补。具有优势互补的联盟能够将各自的优势组合起来，形成竞争优势，从而产生1+1〉2的效果。
非优势互补的两种情况及后果如下：
缺乏优势互补的企业联盟，有两种情况：
一是优势重合，那么这种联盟不仅不能使企业获得自身缺乏的重要资源，而且由于双方的资源优势一致，利用这种资源产生的产品和服务也是重合的，企业在市场上相互竞争，在利益上存在冲突，这将很容易引发战略联盟解体。
二是企业之间的资源优势没有相关关系，那么双方企业无法从联盟伙伴身上得到各自需求的资源，在竞争中无法相互扶持，战略联盟也无法长期存在。
利益公平分享。追逐利益是每一个经济实体的最终目的，企业组建战略联盟的目标也是获得利益。联盟要确保每一个成员都能够得到与其付出相应的利益回报，只有这样才能使每一个成员都愿意为联盟的发展做出积极的贡献，也才能保持联盟的稳定和平衡。如果联盟成员之间的利益分配严重失衡，则很容易导致联盟的解散，或者不能发挥联盟应有的作用。
坚实的互信基础。联盟成员在合作过程中，难免会知道对方的弱点，莎贝尔认为，“信任是联盟各方相信：没有一方会进行机会主义活动并且利用另一方的弱点去获取利益。”相互信任要求企业做到两点：一是不能利用另一方的弱点获取利益；二是要相信对方不会利用自己的弱点获取利益，这些弱点包括另一方的机密、技术弱点等等。企业进行合作的目的是提供竞争优势，实现双赢，而不能以损害联盟成员的利益来获取本企业的竞争优势。否则，联盟的存在也不会长久。
应变能力强。随着时间的推移和企业竞争环境的变化，双方的内部环境也发生了变化，因此联盟在建立之初的组织形式、相关协议等必须做出相应的改变以适应已经改变的环境。这要求联盟成员具有灵活的应变能力，否则也容易导致联盟的解体。
价值取向相近。一个企业的价值取向决定了这个企业的决策、经营、战略规划等。不同的价值取向导致不同的决策、经营和战略规划，使双方无法相互谅解和沟通。因此，价值取向不同的企业无法组建联盟，即使组建了也很容易解体。
在以上的6种基本条件中，战略方向一致是最核心的条件，而优势互补、实力相当都是必要的条件，这些都是建立联盟的前提和基础，缺乏前提和基础的联盟极易瓦解，其他条件则关系到联盟管理的稳定性。
（第三节）战略联盟运作形式
战略联盟的运作形式主要有以下五种：共同研究与开发、定牌生产、合资经营、特许经营、战略外包。
共同研究与开发。这是企业之间契约性战略联盟的最主要的一种形式。由于汇集了合作各方的核心资源优势，既高效地加快了开发速度，提高了成功的可能性，又大大地降低了合作各方的开发费用与风险。
微型案例：丰田与富士合作，共同研究开发混合动力技术
近日，日本丰田汽车宣布与富士重工（富士重工是日本重要的汽车制造商，其优势在于“有很高的技术能力和创造能力”。）在生产及开发方面开展业务合作。委托富士重工开发丰田汽车，在富士重工的混合动力车上引进丰田技术，双方讨论共同开发混合动力汽车技术。丰田将向富士提供混合动力控制单元以及行驶系统，而富士方面除了提供相应的技术与平台支持以外，其相关技术人员将参与丰田汽车有关的培训课程，以更好地有利于项目的开展。此次双方的合作，将更好地实现资源互动，加速丰田汽车在混合动力车市场上的发展。而富士也将从丰田方面获得多项技术，有效降低制造成本，提升市场竞争力。
定牌生产。联盟范围内合作的一方具有知名品牌，但生产能力不足，另一方则有剩余生产能力。有剩余生产能力一方可能为知名品牌一方生产产品，然后冠之知名的品牌营销。在国际或国内贸易中。有许多大百货商店、超级市场和专业商店，在其经营的商品中，有一部分商品使用该店专有的商标和牌名，这部分商品即是由商店要求有关厂商定牌生产的。
合资经营。两家或两家以上的企业共同出资组建新企业，共担风险，共享收益。这种联盟方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。
特许经营。联盟范围内的合作各方通过特许的方式组建网络方式的联合体，其中一方拥有重要的无形资产，以签署特许协议的方式准允其他各方使用其品牌、专利或专有技术。特许方可以通过特许权获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护与增值，而受许方也可利用该无形资产扩大销售，提高收益。
微型案例：特许经营成功的企业
麦当劳的经营就是一种特许经营的，自1950年麦当劳兄弟在加州经营第一家汉堡包店至今，麦当劳在全世界已拥有超过25000个店铺。特许经营商们通过特许经营的形式，实现了低成本的扩张，而加盟商们则获权经营了一种早已获成功的产品或服务。国际著名品牌如柯达、麦当劳、肯德基、屈臣氏都是特许经营成功的企业。
战略外包。也称为业务外包，它是指企业将许多事务性的工作外包给另一家有专业特长的公司，以达到降低成本，提高效率和效益，精简机构，增强核心竞争能力的目的。例如，国外有许多公司把后勤、人力资源管理、财务和会计、生产等工作外包给其他公司，保险公司把理赔工作外包出去等。据国外统计，全球业务外包市场1999~2000年间扩大了13%，达到1190亿美元，2005年已达2340亿美元左右。
（第四节）战略联盟运营策略
战略联盟的运营策略有以下几方面：
选择合作伙伴。联盟伙伴的选择是建立企业战略联的基础和关键环节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。根据资源互补、利益共享、共创规模经济效应的原则，慎重地选择适宜的合作伙伴。进行选择还应遵循3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment）。
另外，选择合作伙伴时，必须深入了解对方的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。
控制技术信息。遵循“有分寸的过渡”原则，合理控制技术信息的流动，保护联盟各方的技术资产。战略联盟的一个很重要的方面就是交换互补性技术或专利。例如在医药和生物技术领域的一些联盟就是因此而建立的。每一伙伴贡献其有优势的一门技术。通过共享技术和专利生产出更好的产品。但是，应该注意的一点是技术或专利的共享应该是“有分寸”的，联盟成员之间拿出来用于共享的技术一般都是各自的非核心技术，成员之间应该注意保护自己的核心技术资产，避免重要技术资源的流失。如 GE（美国通用电气）公司与Snecma公司合资中，GE对重要组件以整套组装的方式交货，成功地控制了其引擎方面的核心技术。这一点尤应引起我们的注意和重视。因而，在合作前，要根据企业自己所拥有的谈判筹码，来决定合作方式，在权衡利弊时应全方位地考虑，一味地牺牲或争权夺利，都不合适。
