建立合理的组织结构和组织关系。根据共同管理、平等协商的原则，在联盟内部建立合理的组织结构和组织关系。战略联盟是一种网络式的组织结构，不同于传统企业的层级式组织，因此对其管理与传统组织中的管理有着不同的要求。在战略联盟设计之初应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理而影响其正常运作。
加强成员之间的沟通。加强联盟成员企业之间的沟通，培植融洽的伙伴关系。战略联盟中的企业因为暂时的利益一致而结合，在短期内，企业之间可以和平共处、利益均沾。当企业的长期目标在联盟下实现有困难、企业联盟的的利益小于单独运行的利益、成员间的利益构成威胁时，出于各自对利益的考虑，联盟随时都有解散的可能。当目标发生冲突时，合作的基础消失，联盟的存在就会出现问题。这就要求联盟伙伴经常地接触和沟通，寻求缩短或消除目标距离与冲突的途径，保证联盟的平稳运行。
（第五节）战略联盟的注意问题
战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中企业为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业发展的竞争优势。但是在实际操作中，企业若想获取战略联盟的成功，还应注意以下一些问题：
考察合作伙伴的诚意。首先，由于战略联盟各方关系十分松散，其内部存在着市场和行政的双重机制的作用，因此合作方能否真诚对于战略联盟的成败有着决定性的影响，在组建战略联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。
考察双方是否能够专长互补。合作各方的核心专长能否互补也有很重要的影响，因为战略联盟的和新思想就是通过联盟这一方法发挥核心优势互补效应，因此合作之前必须进行很好的权衡。
战略合作伙伴应该具有一致性。合作伙伴既然建立了联盟，那么其长期目标就应该一致，这是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。但这并不是说联盟各方目标必须完全一致，这对保持各自独立性的公司来说是不可能的。这就要求联盟伙伴经常地接触和沟通，寻求缩短或消除目标距离与冲突的途径，保证联盟的平稳运行。
注重战略联盟伙伴的选择。文化兼容的具体程度被认为是成功联盟的关键所在。例如，建议公司和与自己规模相当的企业联盟。很大和很小的企业之间的联盟很难实施，因为在不同企业规模状况下，联盟所设想的重点不同。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。因此，企业在选择战略联盟的伙伴时，并不一定非要寻求与国际一流跨国公司的合作，关键在于联盟能否产生优势互补或优势相长的效应。
先试行，然后确定联盟战略重点。首先，企业集团应凭借自身实力，积极创造条件，加盟到国际战略联盟中，在竞争中求合作、求发展；其次，要研究与部署国际战略联盟的战略重点。
注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对于联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。
加强沟通。战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间的组织结构、企业文化、管理风格有着很大的不同，尤其是跨国界的战略联盟这一方面表现更加突出，这对双方的沟通、合作造成了一定的困难。而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要的影响，许多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此各方应该有意识加强沟通。
切忌独断专行。如果战略联盟中的一家公司总是我行我素，就会引发联盟中另外一些公司的反感，进而引发矛盾和争端。而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇期。
从共同利益出发。合作方在参与联盟的时候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益来考虑问题，将直接威胁到联盟的可靠性。“机会主义”的行为包括挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提供淘汰产品或者服务等。这些都是不利于联盟的发展的，联盟伙伴要有大局意识，从联盟的共同利益出发。
减少在核心竞争领域的联盟。在核心竞争领域进行合作是战略联盟的大忌。有的战略伙伴可能通过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。这样一来，昔日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。减少在核心竞争领域与其他公司的合作，能够帮助公司降低创造竞争对手的可能性，从而减少对自己经营领域的威胁。
（第六节）案例分析：东芝公司的战略联盟策略
东芝公司是日本著名的大型企业，其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的。战略联盟给东芝公司带来了显著的收益。20世纪90年代，东芝在众多市场上的骄人成绩都与战略联盟的实施相关。
多媒体软、硬件市场
1992年6月，东芝公司和三井与世界上最大的传媒企业时代华纳结成了战略联盟。时代华纳公司将其内部原来相互独立的图像部、CATV部和程序部改组成立了时代华纳娱乐公司。东芝公司拥有该公司6.25%的股份。同时，东芝与三井分别向华纳日本娱乐公司注资，各拥有该公司25%的股份，大约合50亿美元。
一方面，东芝通过联盟在娱乐和视图软件市场得到了时代华纳强有力的支持，加之其自身的技术优势，东芝提高了多媒体产品的市场竞争力；另一方面，该战略联盟使东芝公司获得了大量软件开发和CATV领域硬件开发的技术诀窍，并使其经营领域扩展到DMN领域。特别是1994年以后，时代华纳推行了一个强调即需服务的“全方位服务网”（Full Service Network），其服务领域包括即需影像（video—on—demand）、影像游戏（video game）、家庭购物等等。在FSN方面的合作促使东芝公司加强了数字设备——通信终端、机顶盖（set—top—box）、游戏频道的输出设备，DVD，video saver，IC卡等产品的开发，其中DVD和DVD放映机是东芝公司这一阶段开发最成功、最具代表性的产品。作为DVD市场的主要生产商之一，东芝联合其他7家公司（日立、三菱、MCA、先锋、Domso、时代华纳）抵制由索尼和菲利浦制定的DVD生产标准，从而为东芝的进一步发展以及其市场领导者地位的确定奠定了基础。东芝DVD放映机的销量一直保持着快速增长的态势。在美国市场，与时代华纳的联盟帮助它的DVD
产品迅速地从7个大城市向美国全国扩散。目前，包括OEM贸易在内，东芝大约占领了美国40%的DVD市场。在亚洲，东芝推出了符合当地特殊需求的产品，例如：可以兼容VCD的DVD放映机。在中国市场上，东芝向中国家电厂商提供DVD放映机的零部件和技术，双方在市场营销方面相互合作，这种联盟关系使其谋求市场领导地位的种种努力变得事半功倍。在软件方面，东芝与微软公司结成了战略联盟。1997年9月，东芝将其设计生产的世界上第一台DVD—RAM驱动器运至微软，要求微软为其设计相应的软件。通过一系列战略联盟，东芝巩固了其在国际市场和相关技术领域中的领导地位。
半导体
作为多媒体产品领域中的重要材料和器件，半导体在东芝公司扮演着十分重要的角色。东芝公司在这一领域的战略联盟最早形成于1985年，它与西门子公司签定了“1M DRAM”的技术合作协议。1987年5月，东芝与摩托罗拉公司结成战略联盟，以合资的方式建立了一个专门生产半导体材料的企业——东北半导体，大规模生产1M、4M和6MDRAM所需的半导体材料。1992年，东芝又与IBM和西门子合作，面向21世纪合作开发256M的DRAM，并于1995年4月获得成功。近几年，东芝又与富士通公司结盟，开发1G的DRAM，并计划投资3000亿日元建设一个拥有100名科研人员的高级微电子技术中心作为双方的研究基地。
1996年，东芝所面临的市场形式异常严峻，4M和16MDRAM的销售与同年第一季度相比下降了20%。面对激烈的价格振荡，东芝公司试图通过提高技术能力和水平、优化设计流程，迅速地转向64MDRAN的生产。其行动的第一步就是充分运用从各项战略协议中获得的先进技术，生产高速度、低能耗、同步作业的产品。东芝公司率先引入0.25微米的设计标准，成功地开发出世界上体积最小的芯片（79.4毫米），而其他厂商生产的芯片至少有100毫米大小。从1998年起，东芝转向64MDRAM的生产，到1998年3月，日本地区的生产能力达到每月8亿只，比上一年增长了128%。在海外，东芝本着快速把握新技术的原则，与一批极富实力的厂商结成生产联盟。1997年9月，与IBM合资建设的综合半导体L.L.C公司，专门生产64M的DRAM，1998年下半年开始使用0.25微米的设计标准。1999年6月，其生产能力达到每月4亿只，当时计划到1999年底，生产能力将扩大到6亿只。
LCD（液晶显示器）
LCD是多媒体最关键的核心技术之一，为了赶超当时该市场的领导者——夏普公司，东芝加大了对LCD市场的资金投入。从1993年到1995年，东芝投入这一市场的资金仅有970亿日元，而1996年一年其投资就增至1200亿日元，1997年这一数字又升至3000亿日元。在营销方面，为了保证主要顾客群——轿车生产企业和PC机厂商——的稳定，东芝积极推进企业间的战略联盟。1989年11月，东芝与IBM共同投资建设了显示器技术有限公司（DTI）。东芝投资DTI的初衷是为了规避风险。众所周知，在美国，涉足该领域的外国企业常常为反倾销和专利纠纷所困扰，只有那些不会对该市场的主宰者IBM造成威胁的企业才可能幸免于难。这项联盟给东芝公司带来了巨大的好处，不仅提高了生产能力，而且扩大了市场份额。1996年6月，DIT开始使用phase—3生产线，由于使用了新的原材料，该生产线的生产能力较phase—2提高了3倍，从而保证笔记本电脑屏幕的供给，大大缩减了投资的规模。1996年，东芝公司的LCD销售较1995年增长了15%，从而也使其所占的全球市场份额扩大到17%。
（第七节）知识点总结与问题测试
知识要点
本章主要讲了战略联盟的相关问题。下面我们来总结本章的知识要点，以下要点请重点掌握。
要点1：战略联盟的内涵
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过一定的方式组成的网络式的联合体。？它们共担风险，共享利益。战略联盟具有四个特点：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效。
要点2：战略联盟的前提条件
根据著名管理学家罗杰奈格的提法，组建战略联盟应该具备的条件是：战略方向一致、优势互补、利益公平分享、坚实的互信基础、应变能力强、价值取向相近。
要点3：战略联盟的运作形式
战略联盟的运作形式主要有以下五种：共同研究与开发、定牌生产、合资经营、特许经营、战略外包。
要点4：战略联盟的运营策略
战略联盟的运营策略有以下几方面：选择合作伙伴、控制技术信息、建立合理的组织结构和组织关系、加强成员之间的沟通。
要点5：战略联盟的注意问题
战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中企业为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业发展的竞争优势。但是在实际操作中，企业若想获取战略联盟的成功，还应注意以下一些问题：考察合作伙伴的诚意；考察双方是否能够专长互补；战略合作伙伴应该具有一致性；注重战略联盟伙伴的选择；先试行，然后确定联盟战略重点；注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力；加强沟通；切忌独断专行；从共同利益出发。
模拟思考
你所在的企业是否在实行战略联盟？如果是，分析这种联盟给双方带来的利益；如果没有，请从战略联盟的几个前提条件考虑，行业中的哪家企业最适合于你所在的企业联盟，并说明为什么。
实务训练
战略联盟作为一种很好的竞争手段，已经有了成功的先例。比如，在美国，正当人们以为网上旅游的市场已被expedia.com、travelocity.com、priceline.com这些先发者占领，后来者很难再有作为的时候，2001年6月，由美国航空公司、大陆航空公司、德尔塔航空公司、西北航空公司和联合航空公司五家战略联盟，共同推出电子商务旅游网站orbitz.com。由于有全美最大的五家航空公司作为后盾，其实力明显高出竞争对手。开业之初业务量即超过最乐观的预测，整个6月份不同身份的访问者达207万。
战略联盟的注意问题中提到，联盟伙伴要选择“门当户对”的企业，请思考为什么？
