紧接着，卡耐基为他算了一笔账：将礼堂用于办舞会、晚会，当然会获大利。但你撵走了我，也等于撵走了成千上万有文化的中层管理人员，而他们光顾贵饭店，是你花五千元也买不到的活广告。那么哪样更有利呢？经理被他说服了。
卡耐基之所以成功，在于当他说“如果我是你，我也会那样做”时，他已经完全站到了经理的角度。接着，他站在经理的角度上算了一笔账，抓住了经理的诉求：盈利，使经理心甘情愿地把天平砝码加到卡耐基这边。
有家电视台，每周设置一次关于人生问题讲座的节目，收视率比其他同时段的节目要高出许多。
收视率之所以偏高，当然有许多的原因，但其中最重要的原因，是观众们欣赏节目中的巧妙答话。
大多数有疑难问题而上电视请教的观众，在开始时会对解答者所做的各种忠告提出反驳或辩解，并且显得十分不情愿接受对方所言。但久而久之，于不知不觉中就会对解答者所说的每一句话都颔首称是，看着电视画面，觉得比在电影院看一场电影还要好。
凡电视台的主持人或问答者，无不是精挑细选才产生出来的，所以光是听听他们的说服方式也获益不少。
对于不易说服的人，最好的办法就是使对方认为你与他是站在同一立场的。通常出现在这类探讨有关人生问题的电视节目上的观众，以离婚女子占多数。此时负责解答疑难者常说的一句话是：
“如果我是你，我会原谅他，而且绝不与他分手。”
管理者千万别认为话中的“如果我是你”只是短短的单纯的一句话而已，殊不知它能发挥的效力是多么不可限量！而这也是由于人人都认为“自己是最可爱的”心理所致。
如果你在说服别人的过程中，无意间使用了一些不太妥当的言词，由于你巧妙地运用这句“如果我是你”，结果就会弥补你言词上的过失。不仅如此，它还能促使对方做自我反省，并终于感觉到唯有你的忠言，才是对自己最有利的。
◎ 舍得给下属好处
作为管理者，当我们想起自己曾经给予别人小小的恩惠，而被别人很感激地接受了的时候，我们岂不是感觉到很愉快吗？反过来说，我们不是常常看到，有些受别人恩惠太多的人，有时候不是反而想避不见面吗？这就是因为我们帮助别人的时候，我们的自尊心发扬起来了，而在我们接受别人帮助的时候，我们的自尊心反而感觉到痛苦了。许多领袖人物，都曾看到了这一点。在帮助别人的时候，应当以不求报答来安慰别人，这样才可以安慰那人的自尊心，同时，却正是给那人一种强烈的刺激，希望自己也能帮你的忙。
应该知道，有才干的人，他们都是故意让别人对他们施以种种关心，作为解决许多困难问题的对策。
曾有一个著名的广告家，忽然觉得一位老朋友渐渐地和他冷淡起来，快要断绝来往了。因为这位朋友是工程师，于是他就去请他审查一幅新建水管装置的计划图，并且希望他指教一些意见。那工程师接受了那份计划图，出乎这位广告家的意料之外，他勤奋地工作着，并且立刻提出了许多切实的意见，把那些图样送还了他。于是，他们两人的老交情，从这天起又恢复如初了。
无论是对部属还是亲戚朋友，对于满意我们的人还是不满意我们的人，我们都应当留心那些人的性格，惟一的不同点在哪里，他们各人所持的个人嗜好和习惯是什么。但不论他们的性情怎样，嗜好与习惯怎样，可以这样说，他们所最高兴给我们的，就是我们个人特殊感情作用之下的关心。所以，当我们请求别人给我们一些他所高兴给予的那个关心的时候，我们就得到了他们的好处，使他很愉快地对我们有所注意了。
使对立者拥护你的方法很多。这里有一条铁的定律：那就是请你预先注意对方所要提出来的反对意见，把他们的反对意见，看作与你的计划同等的重要。而在决定你一切计划的时候，必须将这种反对意见罗列在内。如果可能的话，设法将你的计划满足他们。在任何一件事情中，总应该设身处地去预想他们的意见，并且准备妥善之策后再应付下属。
◎ 增强团队的内聚力
一个有效的管理者要使他的部属具有对工作团体的向心力，可以把员工分成最多20人一组的各种小团体，然后在每一个小型的工作团体内，依照下列八个方法来提高内聚力。
（1）给予员工全体合一的认同
不论在会议的场合或指派命令的时刻，管理者要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团体”，如此，才能使下属觉得管理者与他们同一阵线。如果一味的讲“你如何……”或“我怎样……”下属的心目中便会觉得工作团体不甚重要，所以也容易显得满不在乎。
（2）建立团体的传统
管理者在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向下属叙述或娓娓道来；另一方面每当员工生日或有其他值得祝贺的事件发生时，管理者应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团体的历史逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加对员工的吸引力。
（3）强调团队工作的重要性
管理者应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，你时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。
（4）适当对优良的下属行为给予认可褒奖
你必须小心翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向下属说明他对团体的重要性。如果有哪一位下属赞美同仁的表现，那么主管也应该褒奖这一位下属的建设性行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。
（5）设立清楚而容易达到的团体目标
管理者在建立公司的长期目标蓝图后，应该摘主要大纲传述于下属，更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行垂手可得。如果目标过于笼统而高不可攀，则下属的斗志容易丧失。
（6）实施团体激励的措施
除了个人奖金的制度以外，管理者应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策；此外，如果管理者得到特殊的奖励，也应该与下属共享成果。
（7）心理上与员工保持亲近
管理者要采用参与观察态度与下属保持联系，适度参与下属的团体，以了解他们的感觉与想法，同时必须保持距离，否则过度的深入参与会带来彼此的熟稔，而熟稔容易招致下属的轻视。
（8）把下属当做人来看待
许多管理者在位一久，养尊处优观念不免乘机在脑海里生根，于是容易期望下属多付出一点，也认为应该如此。
正确看待下属，产生彼此的谅解。另外，与下属增进共同的体验也可产生伙伴意识，此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。
所以，与其与下属共进午餐，不如当下属晚上在公司加班时，你也加入他们之中，如此必能加强同甘共苦的患难意识。
某公司管理部的经理，有一天因工作需要，将两名下属派往与其业务方面有接触的公司，处理有关业务索赔的问题，而该经理当天凑巧也留在公司加班。
此时，两名下属打电话回公司报告事情已处理妥当，经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。
该下属在日后谈及此事时即一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应的提高了。
小团体是一个很有效的改变工具，要促使下属改变工作行为（不是工作态度，因为态度较难改变）把他纳入小团体的范畴之内，然后才能使团体的凝聚力得以提高。但是如要水到渠成，高阶层管理人员应该耐心地予以支持。
在一个企业组织里，各种团体具有高度的内聚力，那么，下属之间的沟通迅速，产量提高，工作有效率，而且看重团体的名声，如此一来，整个组织的目标易于达到，企业得以生生不息。
2．为你的员工喝彩
根据美国一家权威杂志调查表明，每个人都在潜意识当中期待着他人的认同。领导者期望下属认同，职员期望上司认同，小孩子期望大人的认同，等等。这说明，适当地对人表示你同他意见一致，是取得他人信任和好感的快速通道。
如果你是一个老板或某个部门的管理者，你就要学会不断为员工和下属喝彩，这比单纯地以要求或以强制手段更能调动人的积极性，促使他们做出更好的成绩。下面，我们以美国的两个公司为例，看看他们是怎样激励员工的。
美国的员额有限公司是一家发展迅速、生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受员工欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。
此公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的员工于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的员工坐着高空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的员工是这种欢迎、开心和热闹的场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体员工奋发向上的斗志。
在美国，还有一家纺织厂激励员工的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，领导想出了一个新花样：规定如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂领导将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，领导将她推回车间。
这些企业，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动，来激发员工的积极性和创造性，增强凝聚力。
以上两家企业都能注重运用荣誉激励的方式，进一步激发员工的工作热情、创造性和革新精神，从而大大提高了工作的绩效。荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为企业做出突出贡献的人给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使企业具有凝聚力和向心力。
总之，从古至今，我们不难看出，凡是有作为的管理者或统治者无不善于运用各种手段来激发其臣民或部属的工作热情和斗志，为实现特定的目标而做出自己的贡献。
◎ 不吝惜表扬你的下属
表扬好的和批评不好的，应该了解和掌握人有“尊重的需要”，正确运用表扬和激励方法，是会收到较好的效果。
一家公司分别对100名职工表扬和批评所起的效果进行了记录，结果发现，表扬和奖励采取公开的方式效果好，批评则采取个别的方式效果较好。相反，采取公开的方式进行批评，效果则明显不佳。
人所以喜欢表扬，特别喜欢公开表扬，就是因为人有“自尊需求”。俗话说：“好事不出门，坏事行千里。”自尊严重受到伤害，更是彻底糟透了。可见，公众舆论，是何等重要。
某公司有一位高级负责人，曾由于工作严重失误造成了50万元的巨额损失。
为了此事，他心里十分紧张。许多人向董事长提出应把他革职查办，但董事长却认为一时的失败是企业家精神的“副产品”，如果能继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人：因为挫折对有进取心的人是一副最好的激励剂。
第二天，董事长把这位高级负责人叫到办公室，通知他调任同等重要的新职。这位负责人十分吃惊：“为什么没有把我开除或降职？”“若是那样做，岂不是在你身上白花了50万元的学费？”后来，这位负责人用坚强的毅力和智慧为该公司做出了卓越的贡献。
当你的下级犯错误时，要慎重考虑。不少领导人对此的反应常常是凶狠地训斥甚至责骂犯错误的下属，使他离开你的办公室时很不高兴，甚至心存报复之意。这样并无助于问题的解决。既然错误已经犯了，就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下功夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。
所以，经营者应以满腔热情来挽救失误的人，鼓励他用积极的观点去看待错误。像前例中那位董事长一样，经过谅解下级的过失或错误、维护下属自尊心的做法，激励他们的进取行为，使其不致因失误和错误而暗淡无光，垂头叹气，止步不前，从而将错误转化为一种强烈的动力，最大限度地发挥出自己的聪明才智。
管理者要让部属体会到成功的喜悦，就得多表扬，少批评。如果当你说出“嗯，完成得很好，第一次就能完成得这么好，真不简单！”这样的话时，受到表扬的部下，就显得十分高兴，他合格地完成了工作任务，心情十分愉快，并且也增强了信心：“这样的工作我也能做了。”
在让部下干一件新的工作或需要以更高的能力进行工作时，常常开头是个关键，假如一开始就能很好地完成任务，以后便有信心去进行工作。假如一开始就遇到挫折，以后便很难把工作进行下去，那么，常常会丧失信心。这也是管理者予以重视的一个方面。
◎ 即使是再小的成绩也要赞美
常言道，人无完人，一个人想问题不可能那么周全，当下属有好的意见和建议，管理者应立即赞美，即使是再小的成绩，你赞美了下属，能激发下属献计献策的激情。同时，也能给你处理问题时又多一道思路，何乐而不为呢？
即使是再小的努力、再微不足道的成就，如果你注意到下属的认真，就一定得给予适当的赞美。古代战国时代的将士们建立了功勋，俸禄不一定会增加，但据说他们可按功绩得到国君赏赐的名或姓，而且可以留在君主的身边侍奉君主，有时候君主还会赏给他们一些他手边的东西做纪念，将士们也都把这些视作无上的光荣。当然时代改变了，尽管现在的情形和以前不同，人类这种不重经济性报酬、重视精神上荣耀的想法还是没多大差别。
就算是一句简单的“谢谢你了”，如果下属感受到这是来自领导的赞许和诚意，也许当天下班时他的心情会比平常快活些，脚步轻快些，甚至还会开心地哼上一两段曲子呢！
在公司的发展过程中，有时需要做出必要的工作改善。这时就需要调动大家的积极性，征求大家的意见。一般而言，对大家提案的分析，要注意以下技巧：
（1）是否符合工作（公司）的经营目标？
（2）是否可以带来足够的利润？
（3）如果不做这项改善措施是否会造成严重损失？
（4）是否能把事情处理得非常完美？
（5）是否合乎情理？
